Adaptación al cambio: qué es, por qué cuesta y cómo desarrollarla en el trabajo
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 10 min de lectura
La adaptación al cambio es la capacidad de una persona o un equipo para ajustar lo que piensa, siente y hace cuando cambian sus condiciones de trabajo: un jefe, un sistema, una estructura o una tecnología. No es aguantar ni resignarse: es soltar lo que ya no sirve y aprender lo que hace falta, sin perder el rumbo.
Cuando era niño, mis padres dejaron Temuco y nos fuimos a vivir a Santiago. Lo conté en «La Bisagra de los Tiempos»:
En ese entonces, era bastante tímido, y la adaptación me costó más de lo que imaginé. Pasé el primer año deambulando entre colegios, sin llegar a encajar del todo.
La Bisagra de los Tiempos, p. 69
Lo que me salvó fue el básquetbol. En Temuco lo jugábamos desde muy chicos, y en Santiago eso resultó ser una ventaja: algo que yo ya sabía hacer me sirvió de puente hacia un lugar donde todo lo demás era nuevo. Con los años entendí que así funciona casi siempre la adaptación: uno no cambia todo de una vez, se apoya en lo que sabe para aprender lo que le falta.
Qué es la adaptación al cambio
En el trabajo, la adaptación al cambio se nota en lo concreto: la persona que aprende el sistema nuevo en vez de esperar que lo saquen, el equipo que reorganiza sus turnos cuando cambia la demanda, el jefe que deja de hacer lo que lo trajo hasta el cargo porque ahora le toca otra cosa. Por eso muchas empresas la piden como competencia en sus perfiles de cargo, junto a la flexibilidad y el aprendizaje continuo.
Se parece a otros conceptos, y conviene no mezclarlos:
| Concepto | Qué es | La pregunta que responde |
|---|---|---|
| Adaptación al cambio | La capacidad de ajustarse a condiciones nuevas | ¿Qué tengo que aprender y qué tengo que soltar? |
| Resistencia al cambio | La reacción de oponerse, postergar o evitar un cambio | ¿Qué estoy perdiendo con esto? |
| Resiliencia | La capacidad de recuperarse de un golpe y salir fortalecido | ¿Cómo me levanto después de esto? |
| Gestión del cambio | El conjunto de acciones para conducir un cambio en una organización | ¿Cómo llevamos a todos de aquí hasta allá? |
| Liderazgo adaptativo | La práctica de movilizar a un grupo frente a un desafío sin solución conocida | ¿Cómo ayudo a otros a adaptarse? |
Dicho de otro modo: la gestión del cambio es lo que hace la organización; la adaptación es lo que tiene que pasar dentro de cada persona para que esa gestión funcione. Y la resistencia es lo que aparece cuando esa adaptación todavía no ocurre.
Por qué nos cuesta tanto adaptarnos
La primera razón es que nadie nos enseñó. En «Aterrizaje de Emergencia» lo escribí pensando en mi generación, aunque creo que vale para casi todas:
De cierta forma, todos los que hemos vivido estos años nos hemos visto forzados a adaptarnos, porque el mundo ha avanzado más rápido que nosotros sin que nadie nos enseñara a gestionar esos cambios.
Aterrizaje de Emergencia, p. 67
La segunda es que el ritmo no da tregua. Ya en 2018, cuando publiqué ese libro, se veía que lo que venía no era un cambio sino una seguidilla de cambios:
Cambios a los que nos tendríamos que adaptar continuamente, porque al ritmo frenético de la tecnología, ahora se sumarían la inteligencia artificial, la nanotecnología y la genética, por nombrar solo algunas de las industrias que estaban a punto de entrar con fuerza en nuestras vidas.
Aterrizaje de Emergencia, p. 53
La tercera razón es la más humana: adaptarse cuesta porque implica perder algo. Quien era experto en lo viejo vuelve a ser principiante en lo nuevo. Quien tenía una rutina cómoda tiene que salir de su zona de confort. Y quien no sabe cómo va a terminar la historia tiene que aprender a moverse en la incertidumbre. Lo escribí al cerrar «Aterrizaje de Emergencia»:
Adaptación, flexibilidad y cambio, serán pilares para ir aprendiendo a vivir en un entorno que es nuevo y desconocido para todos. No será fácil y seguramente tendremos que asumir más de alguna pérdida en el camino, ya que nadie nos preparó para el mundo que vendría.
Aterrizaje de Emergencia, p. 152
El riesgo de no adaptarse: aplicar recetas viejas
En «La Bisagra de los Tiempos» cuento la historia del general francés Maurice Gamelin, que en 1940 preparó a su ejército para una guerra parecida a la anterior y vio caer a Francia en seis semanas. No la cuento por la historia militar, sino porque ese error lo veo todos los días en empresas, en familias y en mí mismo:
Si nos empeñamos en aplicar modelos antiguos a problemas nuevos, corremos el riesgo de quedar obsoletos.
La Bisagra de los Tiempos, p. 112
La falta de adaptación casi nunca se ve como falta de adaptación. Se ve como experiencia: «esto ya lo intentamos», «aquí las cosas se hacen así», «a mí siempre me ha funcionado». Lo que alguna vez fue un acierto se transforma, sin que nadie lo note, en el motivo por el que el equipo no avanza.
Cómo desarrollar la capacidad de adaptación al cambio
La buena parte es que la adaptación no es un rasgo con el que se nace o no. Se entrena, y el cerebro está hecho para eso. En «Aterrizaje de Emergencia» lo expliqué con la neuroplasticidad:
La respuesta no está en que empecemos a usar nuevas zonas, sino en la neuro-plasticidad, que en palabras simples es la capacidad infinita de nuestro cerebro de adaptarse y cambiar creando nuevas conexiones neuronales.
Aterrizaje de Emergencia, p. 134
Para entrenarla, uso las mismas tres habilidades que encontramos en Valencia en todas las personas que habían liderado un cambio, fueran de Chile, México o Alemania:
¿Qué es lo que hace la gente que ejerce adecuadamente sus habilidades de liderazgo? Simplemente tres cosas: realizan buenos diagnósticos de la situación, gestionan correctamente sus estados emocionales y pasan rápidamente a la acción sin temor al fracaso.
Aterrizaje de Emergencia, p. 76
Llevadas a la adaptación, se ven así:
- Diagnosticar qué cambió de verdad. Antes de reaccionar, describa el cambio sin adjetivos: qué era antes, qué es ahora y qué se mantiene igual. Muchas veces cambia menos de lo que el miedo dice.
- Nombrar lo que se pierde. Una rutina, un estatus, una relación, la sensación de saber lo que hace. Lo que no se nombra se defiende a escondidas. La gestión emocional empieza por ahí.
- Separar lo que se suelta de lo que se lleva. Como el básquetbol en Santiago, casi siempre hay algo que uno ya sabe y que sirve de puente. Identificarlo da seguridad para aprender el resto.
- Probar en pequeño. Una semana con el sistema nuevo, un piloto en un área, una reunión con otro formato. La adaptación se aprende haciendo, no planificando.
- Pedir y dar retroalimentación. Preguntar cómo lo está haciendo acelera el aprendizaje y baja la ansiedad. Para eso sirve el feedback bien dado.
- Mirar el cambio con otro horizonte. Lo que hoy parece una amenaza puede ser, en un año, la habilidad que lo distingue.
Adaptación al cambio en un equipo
Cuando el cambio es de todo un equipo, la adaptación ya no depende solo de la actitud de cada uno. Depende también de cómo lo conduce el jefe: si explica el porqué, si deja espacio para equivocarse mientras se aprende, si reconoce los avances y si él mismo cambia primero. Cuando el cambio es grande y viene de la dirección, un método como el modelo de Kotter ayuda a ordenar el proceso. Pero ningún método reemplaza la conversación honesta sobre lo que cada persona está dejando atrás.
Ejemplo: el equipo que pasó a trabajar con inteligencia artificial
El caso es ficticio. Un equipo de cinco analistas en un área de finanzas recibe una herramienta de inteligencia artificial que prepara en minutos los informes que antes les tomaban dos días. La reacción se divide. Dos la adoptan de inmediato. Una la usa a escondidas, por miedo a que piensen que trabaja menos. Y dos siguen haciendo los informes a mano, «para asegurarse de que estén bien».
La jefa no impone el cambio por correo. Conversa con cada uno y descubre que lo que se pierde no es trabajo, sino identidad: para los dos más antiguos, hacer el informe era lo que los hacía valiosos. Entonces cambia la pregunta: ¿qué podría hacer este equipo con los dos días que se liberan? La respuesta, construida entre todos, es dedicar ese tiempo a analizar los números con las áreas, algo que siempre habían querido y nunca tenían tiempo de hacer. Los más antiguos, que conocen mejor el negocio, terminan siendo los más pedidos.
Ejercicio para jefaturas: soltar, llevar, aprender
Tiempo: 45 minutos con el equipo. Material: un papelógrafo dividido en tres columnas: «lo que soltamos», «lo que nos llevamos» y «lo que tenemos que aprender».
- Escriba arriba, en una frase, el cambio que está viviendo el equipo.
- Pida a cada persona que escriba en notas adhesivas, sin firmar, lo que siente que pierde con el cambio. Péguelas en «lo que soltamos».
- Luego, lo que ya saben hacer y les servirá en la situación nueva. Va en «lo que nos llevamos».
- Por último, lo que tienen que aprender. Va en la tercera columna.
- Lean las tres columnas en voz alta. Reconozca las pérdidas sin discutirlas.
- Elijan entre todos una sola cosa de la tercera columna para practicar las próximas dos semanas, y quién ayuda a quién.
Pregunta para cerrar: ¿qué de lo que sabemos hacer nos va a servir de puente para lo que viene?
Preguntas frecuentes
¿Qué es la adaptación al cambio? Es la capacidad de una persona o de un equipo para ajustar lo que piensa, siente y hace cuando cambian las condiciones en que trabaja. No consiste en aguantar ni en resignarse, sino en soltar lo que ya no sirve y aprender lo que hace falta.
¿Por qué es importante la adaptación al cambio en el trabajo? Porque los cambios en las empresas ya no son ocasionales: sistemas, estructuras, jefes y tecnologías cambian cada vez más rápido. Quien no se adapta sigue aplicando recetas que funcionaron antes y corre el riesgo de quedar obsoleto.
¿Cuál es la diferencia entre adaptación al cambio y resiliencia? La adaptación es ajustarse a condiciones nuevas. La resiliencia es recuperarse de un golpe y salir fortalecido. Se relacionan, porque muchos cambios duelen, pero uno puede adaptarse a un cambio que no fue un golpe, como una herramienta nueva.
¿Cómo se desarrolla la capacidad de adaptación al cambio? Diagnosticando qué cambió de verdad, nombrando lo que se pierde, separando lo que se suelta de lo que se lleva, probando en pequeño, pidiendo retroalimentación y mirando el cambio con un horizonte más largo.
¿La adaptación al cambio se puede aprender? Sí. Se entrena con práctica, como cualquier habilidad. El cerebro tiene la capacidad de crear nuevas conexiones toda la vida, lo que se conoce como neuroplasticidad.
¿Cómo ayuda un jefe a que su equipo se adapte al cambio? Explicando el porqué, reconociendo en voz alta lo que cada persona pierde, dejando espacio para equivocarse mientras se aprende, celebrando los avances y cambiando él primero.
¿Cuál es un ejemplo de adaptación al cambio? Un equipo de analistas que recibe una herramienta de inteligencia artificial y, en vez de resistirla, decide usar el tiempo que libera para analizar los números con las áreas, una tarea que antes nunca alcanzaba a hacer.
Dónde seguir
Si quiere trabajar la adaptación al cambio con su equipo, es uno de los temas de mis talleres de liderazgo. Si el que tiene que adaptarse es usted, a un cargo nuevo o a un cambio de empresa, lo trabajamos en el coaching ejecutivo. «La Bisagra de los Tiempos», el libro donde cuento estas historias, se descarga gratis y completo, igual que «Aterrizaje de Emergencia».
La buena noticia
La buena noticia la escribí al final de aquel capítulo sobre Gamelin, y la repito tal cual: «La buena noticia es que leer, como estás haciendo ahora, es una de las formas más efectivas de abrir tu mente y de volverte más flexible» (La Bisagra de los Tiempos, p. 112). Adaptarse no es un don. Es una práctica que empieza con algo tan simple como estar dispuesto a mirar las cosas de otra manera. Si llegó hasta aquí, ya empezó.