Modelo de Kotter: los 8 pasos para liderar el cambio, explicados uno a uno
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 14 min de lectura
El modelo de Kotter es un método de ocho pasos para conducir un cambio en una organización, propuesto en 1995 por John Kotter, profesor de Harvard. Los pasos son: crear sentido de urgencia, formar una coalición que guíe, crear una visión, comunicarla, quitar obstáculos, lograr victorias tempranas, consolidar lo ganado y anclar el cambio en la cultura.
En Valencia, cuando Maite Careaga, Sebastián Quirmbach y yo armábamos nuestros primeros programas de liderazgo, la oficina se fue llenando de libros:
Cada mañana llegaba un nuevo paquete de Amazon con libros en inglés, alemán y español, y uno detrás del otro se empezaron a apilar en nuestra mesa de trabajo de la oficina central en Valencia.
Aterrizaje de Emergencia, p. 87
De esa pila, uno de los autores que terminó en una nota al pie de «Aterrizaje de Emergencia» fue John Kotter. No por su modelo de cambio, sino por una definición de liderazgo que me pareció de las más limpias, porque no tiene nada de heroica:
"El liderazgo es un proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no cohercitivos".
Aterrizaje de Emergencia, p. 100
Fíjese en la última parte: sin coerción. Es la clave para leer bien los ocho pasos. El modelo de Kotter no es un plan para imponer un cambio. Es una secuencia para que mucha gente decida moverse en la misma dirección.
Qué es el modelo de Kotter
John Kotter lo publicó en la Harvard Business Review de marzo y abril de 1995, en el artículo «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail» (Liderar el cambio: por qué fracasan los esfuerzos de transformación). Al año siguiente lo desarrolló en el libro «Leading Change», de Harvard Business School Press.
El artículo parte de una observación: durante la década anterior, Kotter había visto a más de cien empresas intentar transformarse. Unas pocas lo lograron, unas pocas fracasaron del todo y la mayoría quedó en un punto intermedio, más cerca del fracaso que del éxito. De esos casos sacó dos lecciones generales. La primera, que un cambio pasa por una serie de fases que, en total, toman bastante tiempo, y que saltarse pasos solo crea la ilusión de velocidad. La segunda, que un error grave en cualquiera de las fases puede borrar lo ganado en las otras.
Por eso el modelo se presenta de dos maneras: como ocho errores que hacen fracasar un cambio, y como ocho pasos que los evitan. Es uno de los modelos que comparo en la guía de gestión del cambio, junto a los de Lewin, Prosci, Bridges y Heifetz. Aquí lo desarrollo paso por paso.
Los 8 pasos del modelo de Kotter
| Paso | Qué significa | El error que evita |
|---|---|---|
| 1. Crear sentido de urgencia | Mostrar con datos por qué seguir igual es más riesgoso que cambiar | No generar suficiente urgencia |
| 2. Formar una coalición que guíe | Reunir a un grupo con poder suficiente para conducir el cambio y lograr que trabaje como equipo | Una coalición demasiado débil |
| 3. Crear una visión | Definir hacia dónde se va y con qué estrategia | No tener visión |
| 4. Comunicar la visión | Usar todos los canales posibles y dar el ejemplo | Comunicar diez veces menos de lo necesario |
| 5. Facultar a otros para actuar | Quitar los obstáculos y cambiar los sistemas que contradicen la visión | Dejar los obstáculos en pie |
| 6. Lograr victorias tempranas | Planificar mejoras visibles, lograrlas y reconocer a quienes las hicieron | No planificar victorias de corto plazo |
| 7. Consolidar y seguir cambiando | Usar la credibilidad ganada para ir por cambios más grandes | Declarar la victoria demasiado pronto |
| 8. Anclar el cambio en la cultura | Mostrar la relación entre lo nuevo y los resultados, y cuidar la sucesión | No anclar los cambios en la cultura |
Paso 1. Crear sentido de urgencia
El cambio empieza cuando alguien mira con honestidad la situación de la empresa: la competencia, los márgenes, la tecnología, los clientes que se van. Y luego lo cuenta de manera que nadie pueda ignorarlo.
Kotter dice que es el paso que más se subestima: según lo que él observó, bastante más de la mitad de las empresas fracasó en esta primera fase. Entre las razones menciona que los ejecutivos no calculan lo difícil que es sacar a la gente de su zona de confort. ¿Cuándo hay urgencia suficiente? Su respuesta es concreta: cuando cerca del 75 % de la gerencia está honestamente convencida de que seguir como siempre es inaceptable.
Esto calza con algo que entendimos en Valencia, después de una larga discusión sobre por qué la gente no cambia aunque cambiar le convenga:
Si esta presunción era correcta, implicaba que la realidad de las personas, empresas y gobiernos, estarían repletas de equilibrios mediocres.
Aterrizaje de Emergencia, p. 94
La urgencia sirve para romper un equilibrio mediocre: esa solución que todos saben que no es la mejor, pero que nadie toca porque cambiar cuesta.
Paso 2. Formar una coalición que guíe
Un cambio grande no lo saca adelante una sola persona, aunque sea el gerente general. Kotter habla de una coalición con poder real, en cargos, en información, en reputación y en relaciones. En el primer año puede bastar con tres a cinco personas; en una empresa grande, cuenta él, la coalición tiene que crecer hasta veinte o cincuenta personas antes de que se pueda avanzar mucho desde el tercer paso en adelante.
Un detalle que suele pasarse por alto: Kotter advierte que la coalición funciona en parte fuera de la jerarquía, y que si la jerarquía existente funcionara bien, no haría falta la transformación.
Paso 3. Crear una visión
La visión es una imagen del futuro fácil de comunicar, que va más allá de los números de un plan a cinco años y que aclara hacia dónde tiene que moverse la organización. Kotter cuenta que el primer borrador suele ser borroso y que la coalición puede trabajarlo durante meses hasta que sale algo mejor.
Aquí tengo una diferencia de matiz con la lectura habitual del modelo. Muchos lo aplican como si la visión la trajera un líder iluminado. En «Aterrizaje de Emergencia» escribí lo contrario:
Entonces, ¿Qué rol juega el liderazgo hoy? Para mí, uno menos visionario y más adaptativo.
Aterrizaje de Emergencia, p. 75
No es una contradicción con Kotter. Él mismo dice que la visión mejora cuando la trabaja la coalición, no cuando la dicta una persona. Lo que no sirve es el líder que llega con la visión hecha y espera aplausos.
Paso 4. Comunicar la visión
El error, según Kotter, es comunicar la visión diez veces menos de lo necesario: una reunión, un correo, un discurso del gerente, y la sorpresa de que nadie entendió. Propone usar todos los canales disponibles y, sobre todo, que quienes lideran se comporten de acuerdo con lo que dicen. Lo que más destruye un cambio, escribe, es la conducta de personas importantes que contradice sus propias palabras.
Deja también una regla práctica muy útil: si no puede explicar la visión a alguien en cinco minutos o menos, y obtener una reacción de comprensión e interés, todavía no ha terminado esta fase. Cómo se hace en la práctica está en la guía de comunicación organizacional.
Paso 5. Facultar a otros para actuar (quitar obstáculos)
Hay personas que entienden la visión y quieren ayudar, pero algo se lo impide: una estructura de cargos muy estrecha, un sistema de bonos que premia lo de antes o, el peor caso según Kotter, un jefe que no cambia y exige cosas contrarias al esfuerzo general.
En la primera mitad de una transformación, dice, nadie tiene el impulso ni el tiempo para eliminar todos los obstáculos, pero los grandes hay que enfrentarlos. Si el obstáculo es una persona, hay que tratarla con justicia, pero hay que actuar. Detrás de muchos de esos obstáculos está la resistencia al cambio, y conviene saber si es un «no sé», un «no quiero» o un «no puedo» antes de decidir qué hacer.
Paso 6. Lograr victorias tempranas
Kotter observa que la mayoría de las personas no sigue en una marcha larga si no ve, dentro de los primeros doce a veinticuatro meses, evidencia clara de que el esfuerzo está dando resultados. Y distingue dos cosas: esperar victorias tempranas, que es pasivo, y crearlas, que es activo. Las victorias se planifican, se logran y se reconoce a quienes las hicieron.
Lo viví en el hospital de Temuco durante la pandemia, cuando el ánimo del equipo de urgencias se venía abajo. La campana que sonaba con cada paciente recuperado, que cuento en la guía de reconocimiento laboral, fue exactamente eso: una victoria que ya existía, pero que nadie estaba viendo. Lo que pasó después lo escribí así:
A medida que los días pasaban, el sonido de la campana se hizo cada vez más frecuente.
La Bisagra de los Tiempos, p. 39
Paso 7. Consolidar lo ganado y seguir cambiando
Es el error más tentador: celebrar la primera mejora clara y declarar ganada la guerra. Kotter escribe que, hasta que los cambios entran en la cultura, en un proceso que puede tomar de cinco a diez años, lo nuevo es frágil y puede retroceder. Cuenta que vio una docena de proyectos de reingeniería y que en todos menos dos se declaró la victoria al terminar el primer gran proyecto, a los dos o tres años. Dos años después, los cambios útiles habían ido desapareciendo.
Los que lo hacen bien, dice, usan la credibilidad de las primeras victorias para ir por problemas más grandes: sistemas, estructuras, ascensos y contrataciones que no calzan con la visión.
Paso 8. Anclar el cambio en la cultura
Un cambio se queda cuando se vuelve «la forma en que hacemos las cosas aquí». Para eso, Kotter propone dos cosas: mostrarle a la gente de manera explícita cómo lo nuevo mejoró los resultados, y cuidar que la siguiente generación de directivos encarne el nuevo enfoque. Una mala decisión de sucesión en la cima, advierte, puede deshacer una década de trabajo.
Nosotros llegamos a una conclusión parecida por otro camino, cuando diseñábamos nuestro primer entrenamiento:
Semanas más tarde, Sebastián propuso incorporar la gestión de hábitos como un quinto nivel que consolidara los cambios producidos en los cuatro niveles anteriores, con lo que lanzamos nuestro primer programa de entrenamiento, el 5 Star Leadership, de LeaderBuilding.
Aterrizaje de Emergencia, p. 85
La cultura, al final, son hábitos compartidos. Si el cambio no llega a los hábitos, no llegó. Lo desarrollo en la guía de cultura organizacional.
Lo que el modelo de Kotter no resuelve
El modelo es útil, ordenado y fácil de explicar a un directorio. Por eso mismo conviene conocer sus límites:
- Es lineal, y los cambios rara vez lo son. El propio Kotter reconoce, al cerrar el artículo, que en un texto breve todo suena más simple de lo que es, y que incluso los cambios exitosos son desordenados y llenos de sorpresas. En la práctica, los pasos se superponen y a veces hay que volver atrás.
- Mira el cambio desde arriba. La coalición se define por su poder. Sirve para una transformación que impulsa la dirección, pero dice poco de los cambios que nacen en un área o en una persona sin cargo.
- Trata las pérdidas como obstáculos. El modelo habla de vencer la complacencia y quitar obstáculos. La mirada adaptativa agrega que cada persona tiene que asumir lo que pierde, y nadie puede hacerlo por ella. Es la parte que más trabajo en las guías de adaptación al cambio y de resistencia.
En Valencia lo resumimos así, cuando decidimos qué enfoques nos servían y cuáles no:
Bajo nuestro punto de vista el liderazgo debía ser una herramienta para afrontar desafíos complejos, cambiar y encontrar mejores equilibrios y por cierto, la autoridad no era en absoluto un elemento imprescindible para ejercerlo.
Aterrizaje de Emergencia, p. 88
Mi recomendación es usar a Kotter como lista de control del proceso y a Heifetz para la parte humana. Kotter le dice qué no puede faltar; la mirada adaptativa le dice qué le está costando a cada persona.
Ejemplo: el modelo de Kotter en una empresa mediana
El caso es ficticio. Una empresa de distribución con 300 personas decide pasar de vender por teléfono a vender por una plataforma en línea.
- Urgencia. La gerencia comercial muestra a los jefes de zona tres datos: cuántos clientes ya compran en línea a la competencia, cuánto cayó la venta telefónica en dos años y qué clientes grandes pidieron la plataforma. No hay discurso; hay números.
- Coalición. El gerente general arma un grupo de seis: dos jefes de zona respetados, la jefa de tecnología, el mejor vendedor, alguien de finanzas y él mismo.
- Visión. Tras varias semanas de trabajo, la frase queda así: «Que cualquier cliente pueda comprarnos a cualquier hora, y que el vendedor dedique su tiempo a asesorar, no a tomar pedidos».
- Comunicación. La visión aparece en cada reunión comercial, en la revisión de metas y en las conversaciones uno a uno. El gerente deja de pedir reportes por correo y empieza a mirarlos en la plataforma.
- Obstáculos. El bono de los vendedores se pagaba solo por pedidos tomados por teléfono. Se cambia para que también cuenten las ventas en línea de su cartera.
- Victorias tempranas. A los cuatro meses, una zona piloto muestra que sus vendedores recuperaron horas para visitar clientes. Se cuenta, con nombres, en la reunión general.
- Consolidar. En vez de cerrar el proyecto, la coalición usa ese resultado para revisar la estructura de las zonas y la forma de contratar vendedores.
- Cultura. Los ascensos del año siguiente van a quienes mejor asesoran a sus clientes, no a quienes más pedidos toman.
Ejercicio para jefaturas: los 8 pasos en una hoja
Tiempo: 60 minutos con el equipo que lidera el cambio. Material: una hoja con ocho filas, una por paso, y tres columnas: «qué hemos hecho», «qué falta» y «semáforo».
- Escriba arriba, en una frase, el cambio que está liderando.
- Para cada paso, anote lo que ya hicieron y lo que falta. Sea concreto: nombres, fechas, reuniones.
- Ponga un semáforo a cada paso: verde si está hecho, amarillo si está a medias, rojo si no se ha hecho.
- Revise el paso 1 con una pregunta incómoda: ¿cuántos de los jefes involucrados creen de verdad que seguir igual es inaceptable? Si son menos de tres de cada cuatro, vuelva a la urgencia antes de seguir.
- Haga la prueba de los cinco minutos: cada persona explica la visión a otra en cinco minutos. Si las versiones no se parecen, la visión no está terminada.
- Elija el paso en rojo más temprano de la lista y defina una acción para las próximas dos semanas. Los pasos se pueden superponer, pero saltarse uno sale caro.
Pregunta para cerrar: ¿qué estamos dando por ganado que todavía no se ha vuelto costumbre?
Preguntas frecuentes
¿Qué es el modelo de Kotter? Es un método de ocho pasos para conducir un cambio en una organización, propuesto por John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en un artículo de la Harvard Business Review de 1995 y desarrollado en su libro «Leading Change», de 1996.
¿Cuáles son los 8 pasos de Kotter? Crear sentido de urgencia, formar una coalición que guíe, crear una visión, comunicar la visión, facultar a otros para actuar quitando obstáculos, lograr victorias tempranas, consolidar lo ganado para producir más cambio y anclar los nuevos enfoques en la cultura.
¿Cuál es el paso más importante del modelo de Kotter? Kotter no dice que uno valga más que otro, pero advierte que el primero es el que más se subestima: según lo que observó, bastante más de la mitad de las empresas fracasaba al intentar generar urgencia.
¿Cuánto tiempo toma aplicar el modelo de Kotter? Kotter habla de años, no de meses. Las primeras victorias deberían verse dentro de los primeros doce a veinticuatro meses, y que el cambio entre en la cultura puede tomar de cinco a diez años.
¿Qué diferencia hay entre el modelo de Kotter y el de Lewin? Kurt Lewin describe el cambio en tres etapas: descongelar, cambiar y volver a congelar. Kotter detalla mucho más el proceso, en ocho pasos, con foco en el papel de la dirección, la coalición y la comunicación.
¿Cuáles son las críticas al modelo de Kotter? Que es lineal, cuando los cambios reales se superponen y retroceden; que mira el cambio desde la dirección hacia abajo, y que trata las pérdidas de las personas como obstáculos que hay que quitar, más que como algo que cada uno tiene que asumir.
¿Cuál es un ejemplo del modelo de Kotter? Una empresa que pasa de vender por teléfono a vender en línea: muestra los datos de la caída, arma un grupo con jefes respetados, define una visión de una frase, cambia el bono que premiaba lo antiguo, celebra la primera zona que funciona y asciende a quienes mejor encarnan lo nuevo.
Dónde seguir
Si quiere trabajar estos pasos con su equipo directivo, es parte de mis talleres de liderazgo. Si el cambio lo lidera usted y necesita pensarlo uno a uno, es parte del coaching ejecutivo. Y si prefiere leer primero, «Aterrizaje de Emergencia» se descarga gratis y completo en este enlace. Los otros autores que cito en mis libros, Kotter incluido, están en la lista de libros de liderazgo.
La buena noticia
La buena noticia es que casi ningún cambio fracasa por falta de inteligencia. Fracasa por un paso que alguien se saltó: la urgencia que no se creó, la visión que no se explicó o la victoria que se celebró demasiado pronto. Eso tiene arreglo. Kotter lo dejó escrito hace más de treinta años, y lo que yo agrego es lo que aprendimos en Valencia: el liderazgo que mueve un cambio no necesita imponer nada. Necesita que la gente decida, por sí misma, que vale la pena moverse.