Gestión del cambio: qué es, modelos y por qué la gente se resiste
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 8 min de lectura
La gestión del cambio es el conjunto de acciones para que las personas de una organización dejen una forma de trabajar, adopten otra y la sostengan en el tiempo. No se ocupa del sistema, del proceso o del organigrama nuevo, sino de la parte humana: las pérdidas, los miedos y los hábitos que cada cambio obliga a dejar atrás.
En 1998 la crisis asiática llegó a Chile y se llevó la empresa de mi padre. Yo estaba en cuarto año de Ingeniería Comercial y asistía a clases de finanzas mientras veía cómo los bancos le cerraban la puerta, uno tras otro. Esa crisis me enseñó la primera lección sobre gestión del cambio, y la escribí años después en «La Bisagra de los Tiempos»:
Durante la crisis, aunque yo no tenía mucho que ver en su gestación, comprendí que era inevitable enfrentar las pérdidas: emocionales, económicas y también en cuanto a relaciones y amistades. Incluso hay pérdidas de aprendizaje, ya que lo que sabía sobre cómo vivir, no sería tan útil para el próximo escenario.
La Bisagra de los Tiempos, p. 81
Todo cambio, incluso el que uno elige, trae pérdidas. La gestión del cambio empieza por reconocerlas.
Qué es la gestión del cambio
En una empresa, el cambio puede ser un sistema nuevo, una fusión, un nuevo jefe, una reestructuración o una forma distinta de atender a los clientes. La gestión del cambio es todo lo que se hace para que ese cambio ocurra en las personas y no solo en el papel: diagnosticar quién gana y quién pierde, comunicar el porqué, acompañar la transición, probar en pequeño y reforzar lo nuevo hasta que se vuelva costumbre.
La mayoría de los cambios que fracasan no fracasan en el diseño. Fracasan en la implementación, cuando las personas siguen haciendo lo de antes con el sistema nuevo. En «Aterrizaje de Emergencia» lo describí con un ejemplo que se repite en todas las industrias: el empresario que modela todos sus procesos y configura un software de gestión a la medida, pero que es
incapaz de hacer que sus empleados no se sintieran amenazados frente al cambio de sistema
Aterrizaje de Emergencia, p. 90
Por qué las personas se resisten al cambio
La explicación habitual es que la gente es porfiada. La mía es otra:
Cuando nos resistimos a cambiar, ya que en mayor o menor medida todos lo hacemos, no es porque lo que estamos defendiendo sea lo más racional o lo más eficiente, sino porque asumir que las circunstancias cambiaron, nos mete en terrenos desconocidos y llenos de incertidumbre.
Aterrizaje de Emergencia, p. 47
Quien domina el sistema viejo es experto; con el nuevo vuelve a ser principiante. Quien tenía una relación de confianza con su jefe la pierde con la reestructuración. Quien sabía exactamente qué hacer cada mañana ahora tiene que pensar. Ronald Heifetz y Marty Linsky lo resumieron en una frase que uso mucho: las personas no se resisten al cambio, se resisten a la pérdida.
Por eso convivimos durante años con lo que llamo equilibrios mediocres: soluciones que todos saben que no son las mejores, pero que nadie cambia porque cambiar cuesta. Y por eso el trabajo emocional no es un adorno de la gestión del cambio, sino su centro:
Aprender a gestionar las emociones, de manera de asumir las pérdidas del cambio, sería el puente para volver a la racionalidad y permitir que se implementen las mejores soluciones.
Aterrizaje de Emergencia, p. 94
Desafíos técnicos y desafíos adaptativos
La distinción más útil que conozco para gestionar un cambio viene de Harvard:
Ronald Heifetz, profesor de liderazgo en la Universidad de Harvard, diferencia entre los desafíos técnicos —aquellos relacionados con expertos, dinero y tecnología— y los desafíos adaptativos, que involucran a las personas, sus creencias, hábitos y cultura.
La Bisagra de los Tiempos, p. 154
En el libro doy un ejemplo que todos vivimos: Zoom, Teams y Meet existían antes de la pandemia. El desafío técnico estaba resuelto hacía años; lo que faltaba era el adaptativo, que las personas cambiaran su forma de reunirse. La pandemia lo resolvió en semanas porque cambió la necesidad.
El error más caro en gestión del cambio es tratar un desafío adaptativo como si fuera técnico: comprar el software, contratar al experto y esperar que la gente se adapte sola.
Modelos de gestión del cambio
| Modelo | Autor | Idea central | Cuándo sirve |
|---|---|---|---|
| Tres etapas | Kurt Lewin (1947) | Descongelar lo actual, cambiar y volver a congelar lo nuevo | Para explicar el cambio de forma simple a un equipo |
| 8 pasos | John Kotter (1995) | Urgencia, coalición, visión, comunicación, eliminar obstáculos, victorias tempranas, consolidar y anclar en la cultura | Cambios grandes que necesitan apoyo de la dirección |
| ADKAR | Jeff Hiatt (Prosci) | Cada persona pasa por conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo | Para ver en qué etapa está cada persona o área |
| Transición | William Bridges (1991) | El cambio es externo; la transición es interna: un final, una zona neutral y un nuevo comienzo | Cuando el cambio implica pérdidas importantes |
| Liderazgo adaptativo | Ronald Heifetz (1994) | Distinguir lo técnico de lo adaptativo y movilizar a las personas a enfrentar sus propias pérdidas | Cambios que exigen modificar hábitos, creencias o cultura |
Ningún modelo funciona si se aplica como receta. Todos sirven si ayudan a responder la pregunta de fondo: ¿qué tiene que dejar atrás cada persona para que esto funcione?
La lección de los ciclos: saber soltar
En «La Bisagra de los Tiempos» propongo mirar la propia vida, y también la de una organización, como un siglo con ciclos: progreso, destrucción, pasión y reencuentro. Lo que se está viviendo no será para siempre, y eso vale para lo bueno y para lo malo:
Cuando eso suceda, debes ser capaz de soltar, dejando atrás lo que ya no te sirve, para fortalecer en ti lo que está por venir: el futuro.
La Bisagra de los Tiempos, p. 172
Gestionar un cambio es, en buena parte, ayudar a soltar. Y soltar requiere que alguien reconozca lo que se pierde, en voz alta.
Ejemplo: el sistema nuevo que nadie usaba
Imagine una empresa de servicios que implementa un sistema de gestión de clientes. El proyecto técnico sale impecable: plazos cumplidos, datos migrados, capacitación hecha. Tres meses después, los ejecutivos siguen llevando a sus clientes en planillas propias. La gerencia lo lee como resistencia y manda un correo exigiendo el uso del sistema.
Con la mirada adaptativa, la pregunta cambia: ¿qué pierden los ejecutivos con el sistema nuevo? La respuesta aparece en una conversación: sus planillas eran su seguro. En ellas estaba su cartera, sus notas y, en cierto modo, su poder dentro de la empresa. El sistema hacía visible esa información para todos. El cambio no era de software; era de confianza. La solución no fue otro correo, sino acordar qué información era de todos y cómo se reconocería la cartera de cada ejecutivo.
Ejercicio para jefaturas: el mapa de pérdidas
Tiempo: 60 minutos con el equipo que lidera el cambio. Material: papelógrafo con cuatro columnas.
- Escriba el cambio en una frase arriba del papelógrafo.
- Haga una fila por cada grupo afectado: un área, un cargo, un turno, los clientes.
- Para cada grupo, complete cuatro columnas basadas en las pérdidas que describo en el libro: qué pierde en lo emocional (seguridad, reconocimiento), en lo económico (ingresos, beneficios), en las relaciones (un jefe, un equipo, una rutina compartida) y en el aprendizaje (lo que sabía hacer y ya no sirve).
- Marque con un círculo la pérdida más grande de cada grupo.
- Para cada pérdida marcada, decida una acción: reconocerla en voz alta, compensarla, acompañarla o, si no tiene vuelta, explicarla con honestidad.
- Revise el mapa cada mes durante la implementación. Las pérdidas cambian a medida que avanza el cambio.
Pregunta de cierre: ¿qué pérdida estamos esperando que la gente asuma sin que nadie la haya nombrado?
Preguntas frecuentes
¿Qué es la gestión del cambio? Es el conjunto de acciones para que las personas de una organización dejen una forma de trabajar, adopten otra y la sostengan en el tiempo. Se ocupa de la parte humana del cambio: pérdidas, miedos y hábitos.
¿Por qué las personas se resisten al cambio? Porque todo cambio trae pérdidas: de seguridad, de competencia, de relaciones o de beneficios, y porque obliga a moverse en terreno desconocido. Las personas no se resisten al cambio en sí, sino a lo que pierden con él.
¿Cuáles son los modelos de gestión del cambio más usados? Las tres etapas de Kurt Lewin, los 8 pasos de John Kotter, el modelo ADKAR de Prosci, la transición de William Bridges y el liderazgo adaptativo de Ronald Heifetz.
¿Cuáles son las etapas de la gestión del cambio? En términos simples: diagnosticar qué cambia y quién pierde qué, preparar y comunicar el porqué, implementar con experimentos pequeños, acompañar la transición y reforzar lo nuevo hasta que se vuelva costumbre.
¿Cuál es la diferencia entre un desafío técnico y uno adaptativo? Según Ronald Heifetz, un desafío técnico se resuelve con expertos, dinero o tecnología. Uno adaptativo exige que las personas cambien sus creencias, hábitos o cultura, y nadie puede hacerlo por ellas.
¿Qué papel tiene el líder en la gestión del cambio? Diagnosticar bien lo que está en juego, nombrar las pérdidas en vez de esconderlas, sostener la incomodidad del equipo sin apurar soluciones falsas y dar el ejemplo cambiando él primero.
La buena noticia
La buena noticia es la misma que aprendí con poco más de veinte años, viendo caer la empresa de mi padre: las crisis duelen, pero también limpian el terreno y dan la oportunidad de reconstruir con más claridad sobre lo que de verdad importa. Lo escribí con dos palabras que todavía me sorprenden: «Bendita crisis». No se trata de buscar el cambio por el cambio, sino de dejar de pagar el costo silencioso de los equilibrios mediocres.