Cultura organizacional: qué es, ejemplos y cómo cambiarla
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 8 min de lectura
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, hábitos y códigos no escritos que comparten las personas de una organización y que deciden cómo se trabaja de verdad: qué se premia, qué se tolera y qué no se dice. No está en el reglamento ni en la misión colgada en la pared. Se ve en lo que la gente hace cuando nadie la está mirando.
En la urgencia del hospital de Temuco, en plena pandemia, había un momento del día que valía más que cualquier manual de cultura. Lo describí así en «La Bisagra de los Tiempos»:
Llego a urgencias justo a tiempo para presenciar el cambio de turno, un ritual que se ha vuelto familiar y que repetimos cada día. Salimos, formando un gran círculo con los que se van y los que llegan.
La Bisagra de los Tiempos, p. 33
Los que se iban, agotados, recibían el ánimo de los que llegaban, y todos se aplaudían. Nadie lo había escrito en un procedimiento. Nadie lo exigía. Y sin embargo, ese círculo decía más sobre cómo trabajaba ese equipo que cualquier declaración de valores.
Qué es la cultura organizacional
La cultura es la respuesta colectiva a una pregunta que nadie formula en voz alta: «¿cómo se hacen las cosas aquí?». La aprendemos sin darnos cuenta, mirando a los demás, y la enseñamos sin darnos cuenta a los que llegan.
Viajando y trabajando en distintos países descubrí que esa es justamente su dificultad. Las emociones básicas se ven igual en cualquier rostro del planeta, pero detrás de esa similitud hay algo mucho más difícil de leer:
Pero también había aprendido que detrás de esa similitud inicial, la cultura estaba llena de códigos inconscientes, difíciles de descifrar, que hacían que la manera de entender el mundo, los problemas y la forma de enfrentarse a ellos fuera diferente en cada uno.
Aterrizaje de Emergencia, p. 79
Eso que vale para los países vale para las empresas. Dos compañías del mismo rubro, en la misma ciudad, pueden tener culturas opuestas: en una se discute fuerte en la reunión y nadie se ofende; en la otra, el desacuerdo se dice en el pasillo.
Cultura organizacional y clima laboral
Se confunden a menudo. El clima laboral es cómo se siente hoy la gente en su trabajo: cambia con un jefe nuevo, una mala semana o un buen resultado. La cultura es más profunda y más lenta: son las creencias y hábitos que explican por qué el clima es como es. El clima se mide con una encuesta; la cultura se descubre observando.
Los elementos de la cultura: lo que se ve y lo que no
El psicólogo Edgar Schein propuso mirar la cultura en capas, desde lo más visible hasta lo más profundo. Es una buena forma de diagnosticarla:
- Lo que se ve: los rituales, los espacios, cómo se viste la gente, cómo se celebran los logros, cuánto duran las reuniones.
- Lo que se dice: los valores declarados, la misión, las frases que repite la dirección.
- Lo que se cree sin decirlo: los supuestos que nadie discute, como «aquí el que se equivoca paga» o «al cliente se le dice que sí a todo».
Los problemas casi siempre aparecen cuando la capa de lo que se dice no coincide con la de lo que se cree. Una empresa que declara «innovación» y castiga cada error tiene una cultura de castigo, por mucho que el afiche diga otra cosa.
Dos culturas: jerarquía o red
En el diplomado de liderazgo colaborativo comparo dos maneras de organizar el trabajo que conviven, en distinta dosis, en casi todas las empresas. Para la segunda uso la palabra «redarquía», un término de José Cabrera, con mi propia versión de lo que la distingue:
| Aspecto | Cultura de jerarquía | Cultura de red |
|---|---|---|
| Quién conduce | Jefes que actúan como pequeños señores feudales | Líderes de equipo con más humildad |
| Foco | El «qué»: cumplir la tarea | El «cómo»: encontrar la mejor manera |
| Las personas | Se encasillan en su rol | Trabajan desde su talento |
| El esfuerzo | El mínimo para que no me despidan | El máximo despliegue |
| Las reuniones | Monopólicas: habla el jefe | Ruidosas: habla todo el mundo |
| El error | Miedo al error | El fracaso se resignifica |
| El clima | Aduladores y poca iniciativa | Crítica, sentido del humor e innovación |
La cultura de jerarquía funcionó durante buena parte del siglo XX porque la información la tenían unos pocos. Ese supuesto ya no existe:
Dejamos de ser personas obedientes a la autoridad y pasamos a ser personas informadas que discuten la calidad de la solución.
Aterrizaje de Emergencia, p. 51
Cuando una organización sigue funcionando como si sus trabajadores fueran obedientes, obtiene exactamente lo que la tabla anuncia: el mínimo para que no los despidan. Por eso la cultura empieza por cómo se ejerce el mando: por los tipos de liderazgo que conviven en la empresa y por la diferencia entre jefe y líder.
El nuevo pacto entre la empresa y las personas
Detrás de toda cultura hay un pacto implícito. En el antiguo, la empresa ofrecía estabilidad, sueldos pagados a tiempo y funciones claras, y el trabajador devolvía lealtad, fidelidad y compromiso. Ese pacto sigue siendo necesario, pero ya no alcanza.
En el nuevo, la empresa tiene que agregar un proyecto que valga la pena, y la persona agrega su talento. Una organización que solo ofrece estabilidad recibe solo lealtad. Una que ofrece un proyecto recibe ideas.
Ejemplo: cómo una campana cambió la cultura de un hospital
Semanas después del comienzo de la pandemia, el ánimo de la urgencia se venía abajo. Con un amigo de Valencia buscamos una forma de mostrarles a los funcionarios que su esfuerzo no era en vano, y llegamos a una idea sencilla: una campana que sonara cada vez que un paciente se recuperaba. Los bomberos nos prestaron una y la instalamos en el hall central.
Lo que pasó después es la mejor lección de cultura que conozco:
Cuando esta se hizo famosa, todos se sentían dueños de ella.
La Bisagra de los Tiempos, p. 38
Ese es el momento en que un ritual se vuelve cultura: cuando deja de ser la idea de alguien y pasa a ser de todos. Mi amigo, el verdadero autor de la idea, nunca pidió crédito. Y eso también es cultura: «Porque lo importante de una obra no es quién la inventó, sino a quién alcanza» (La Bisagra de los Tiempos, p. 38).
Cómo cambiar la cultura organizacional
Cambiar la cultura no es un problema técnico. Ronald Heifetz, de la Universidad de Harvard, lo explica con una distinción que uso en cada proceso de cambio:
Ronald Heifetz, profesor de liderazgo en la Universidad de Harvard, diferencia entre los desafíos técnicos —aquellos relacionados con expertos, dinero y tecnología— y los desafíos adaptativos, que involucran a las personas, sus creencias, hábitos y cultura.
La Bisagra de los Tiempos, p. 154
Un software nuevo es un desafío técnico. Que la gente lo use es un desafío adaptativo, y ahí está la cultura. Por eso cambiarla tiene más de gestión del cambio que de comunicación interna. Cuatro pasos que funcionan:
- Diagnosticar antes de declarar. Antes de escribir los valores nuevos, observe los reales: qué se premia, qué se tolera, de qué se ríe la gente.
- Empezar por la conducta de la dirección. La cultura copia lo que hacen los jefes, no lo que dicen. Si la dirección quiere que el equipo reconozca errores, tiene que reconocer los suyos primero.
- Crear rituales, no afiches. Un ritual que se repite, como el círculo del cambio de turno o la campana, enseña más que cien correos.
- Aprovechar las crisis. Una crisis abre una ventana: en la urgencia tomamos decisiones «a una velocidad inusual en el sector público» (La Bisagra de los Tiempos, p. 34). Lo que se aprende en esa ventana puede quedarse como cultura si alguien se ocupa de cuidarlo.
Ejercicio para equipos: las reglas que nadie escribió
Tiempo: 45 minutos. Material: notas adhesivas y una pizarra.
- Cada persona escribe, en notas separadas, tres «reglas» que todos cumplen en el equipo aunque nadie las haya escrito. Por ejemplo: «aquí no se le dice que no al gerente» o «los viernes nadie responde correos».
- Se pegan todas en la pizarra y se agrupan las que se parecen.
- El equipo marca cada grupo con una de dos señales: la regla nos ayuda o la regla nos frena.
- Se elige una sola regla que frena y se diseña un ritual pequeño para reemplazarla, con fecha de inicio y un responsable.
- A las cuatro semanas, se revisa si el ritual sigue vivo.
Pregunta de cierre: si una persona nueva llegara mañana, ¿qué aprendería en su primera semana que nadie le va a decir en la inducción?
Preguntas frecuentes
¿Qué es la cultura organizacional? Es el conjunto de creencias, hábitos y códigos no escritos que comparten las personas de una organización y que deciden cómo se trabaja de verdad: qué se premia, qué se tolera y qué no se dice.
¿Cuál es la diferencia entre cultura organizacional y clima laboral? El clima es cómo se siente hoy la gente en su trabajo y cambia rápido. La cultura es más profunda y lenta: son las creencias y hábitos que explican por qué el clima es como es.
¿Cuáles son los elementos de la cultura organizacional? Lo que se ve (rituales, espacios, celebraciones, reuniones), lo que se dice (valores declarados y misión) y lo que se cree sin decirlo (los supuestos que nadie discute). Edgar Schein propuso mirarla en esas capas.
¿Cuál es un ejemplo de cultura organizacional? Una urgencia hospitalaria donde, en cada cambio de turno, los que llegan y los que se van forman un círculo y se aplauden. Nadie lo exige, pero todos lo cumplen, y dice mucho de cómo trabaja ese equipo.
¿Cómo se cambia la cultura de una empresa? Diagnosticando la cultura real antes de declarar una nueva, empezando por la conducta de la dirección, creando rituales que se repitan y aprovechando las crisis como ventanas de cambio. Es un desafío adaptativo, no técnico.
La buena noticia
La buena noticia es que ninguna cultura es eterna. Está hecha de hábitos, y los hábitos cambian cuando cambian las personas que los sostienen, empezando por quienes dirigen. En una urgencia agotada bastó una campana prestada para que un equipo entero recordara por qué hacía lo que hacía. No le pido que instale una campana en su oficina. Solo que busque la suya: ese pequeño ritual que, repetido cada día, termina diciendo quiénes son.