Las 5 disfunciones de un equipo: por qué fallan los equipos y cómo se construye uno que funciona
Todos hemos estado en esa reunión. El gerente presenta el plan, pregunta si hay comentarios, y se produce un silencio respetuoso. Alguien dice «me parece bien». Otro asiente. Se cierra la reunión en tiempo récord y todos salen contentos.
Dos semanas después, el plan no avanzó. En el pasillo, en el café y por WhatsApp, cada uno tenía una objeción que nunca dijo en la mesa.
Esa reunión no fue un éxito de la armonía. Fue un síntoma. Y el profesor Patrick Lencioni tiene una explicación bastante precisa de qué estaba fallando.
Las 5 disfunciones de un equipo, en dos minutos
En su libro «Las cinco disfunciones de un equipo», Lencioni propone que los equipos fallan en cadena: una falla produce la siguiente. Lo explico en este video, grabado en la Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia:
Transcripción del video «¿Por qué fallan los equipos? Lencioni»
¿Por qué fallan los equipos? Para el profesor Patrick Lencioni, este americano de origen italiano, los equipos fallan primero porque no tienen confianza. Si no hay confianza, no existe nada. Simplemente son personas haciendo funciones, pero no son un equipo.
Si no hay confianza, lo que ocurre es que no hay discusión. Al no haber discusión, las personas no se sienten comprometidas con la solución. Por lo tanto, la discusión en un equipo que suba y que baje la temperatura es no solo necesaria, sino también importante para llegar a los mejores resultados. Una vez que hay discusión, como no se produce esa discusión, lo que dice Patrick Lencioni es que hay falta de compromiso.
La gente no se compromete porque yo no participé en la solución. Y como no hay compromiso, no hay corresponsabilidad y por lo tanto no se alcanzan las metas. Pero podríamos pensarlo al revés. ¿Qué pasa si pensamos cómo sí funciona un equipo?
Si un equipo tiene confianza, la confianza permite discutir sin que yo me sienta amenazado personalmente en el proceso y como hay discusión, hay calor, podemos llegar juntos a una solución. Y una vez que las soluciones de todos me comprometo, soy corresponsable y alcanzamos buenos objetivos. Desde aquí, desde la Ciudad de la Ciencia de Valencia, reflexionando con Patrick Lencioni.
La cadena funciona así:
- 1. Ausencia de confianza. Es la base de todo. Como digo en el video, si no hay confianza, no existe nada: son personas haciendo funciones, pero no son un equipo.
- 2. Temor al conflicto. Sin confianza no hay discusión. Nadie se arriesga a contradecir al otro, y las ideas se aprueban sin ser puestas a prueba.
- 3. Falta de compromiso. Si no participé en la discusión, la solución no es mía. Puedo decir que sí en la reunión y no mover un dedo después.
- 4. Evitar la responsabilidad. Sin compromiso, nadie se siente corresponsable, y nadie se atreve a pedirle cuentas a un compañero.
- 5. Falta de atención a los resultados. Al final, cada uno cuida su parcela, su área o su ego, y las metas del equipo no se alcanzan.
La misma cadena, al revés
Lo que más me gusta del modelo es que también se puede leer en positivo. Si hay confianza, puedo discutir sin sentirme amenazado personalmente. Si hay discusión, hay calor, y del calor sale una solución mejor. Si la solución es de todos, me comprometo; si me comprometo, soy corresponsable; y si todos somos corresponsables, alcanzamos los objetivos.
Por eso la discusión en un equipo, esa que sube y baja la temperatura de la sala, no es un problema que haya que evitar. Es, como digo en el video, no solo necesaria, sino también importante para llegar a los mejores resultados. La reunión silenciosa del comienzo no tenía exceso de armonía: tenía falta de confianza.
El lado oscuro de los equipos
Ahora, un equipo muy unido tampoco es garantía de nada. Hay un riesgo del que se habla poco en las empresas, y los experimentos de psicología social lo muestran con crudeza:
Transcripción del video «Riesgos de los equipos: Experimentos de Psicología Social»
¿Existe algún riesgo de pertenecer a un equipo o solo son cosas positivas? Experimentos de psicología social, como por ejemplo los practicados en la Universidad de Stanford por el profesor Zimbardo o los experimentos de Milgram, muestran que bajo ciertas circunstancias los equipos pueden ser peligrosos y las instituciones te pueden forzar a hacer cosas que tú no harías por tu propia ética o por tu propia voluntad. Así que seguir tiene una responsabilidad ética muy importante, ya que tienes que guardarte para ti la decisión de seguir o no seguir, e identificar cuáles son los riesgos de un equipo. A veces se crean unas especies de dinámicas del poder, donde la persona que asume el liderazgo va creando una serie de aduladores a su alrededor, que se va creando una especie de pensamiento único y a cualquier persona que piensa diferente lo atacan, lo apuntan, lo castigan o incluso lo pueden expulsar del equipo y eso va creando una dinámica de miedo que puede meter al equipo en comportamientos poco éticos.
Así que, por supuesto, los equipos tienen mil cosas positivas, los equipos pueden hacer cosas extraordinarias, pero siempre debes reservarte tu valor ético y atreverte a decir, no, yo llego hasta aquí no más cuando se traspasan tus límites.
Los experimentos de Philip Zimbardo en Stanford y de Stanley Milgram mostraron que, bajo ciertas circunstancias, un grupo o una institución pueden llevar a las personas a hacer cosas que nunca harían por su propia ética. En las organizaciones, eso suele empezar de forma mucho más discreta: el líder se rodea de aduladores, se instala un pensamiento único, y al que piensa distinto lo apuntan, lo castigan o lo dejan afuera. Así se crea una dinámica de miedo.
Es la quinta disfunción de Lencioni vista desde otro ángulo: el equipo deja de mirar los resultados porque está ocupado cuidando al jefe. Mi conclusión en el video es la misma que le diría a cualquier integrante de un equipo:
Los equipos pueden hacer cosas extraordinarias, pero siempre debes reservarte tu valor ético y atreverte a decir, no, yo llego hasta aquí no más cuando se traspasan tus límites.
Cómo construir un equipo colaborativo: tres factores
Si las disfunciones explican por qué los equipos fallan, la pregunta útil para un líder es la contraria: ¿cómo construyo uno donde la gente se entregue de verdad?
Transcripción del video «Cómo crear un equipo efectivo y colaborativo»
¿Cómo podemos construir un equipo efectivo, colaborativo, donde la gente despliegue su talento, donde se entreguen? Vemos en tantas organizaciones, en tantas empresas, que las personas van, trabajan, dan el mínimo, quizás no el mínimo como para que les llamen la atención, pero tampoco se atreven a dar el máximo y a desplegarse con todo su ser. Flotan ahí en un espacio intermedio donde van pasando la rutina y el día a día. Y desperdiciamos talento, capacidad, energía humana, porque muchas veces hemos liderado de la manera equivocada, donde los jefes creen que liderar se trata de dar órdenes y controlar que los demás lo hagan, y las personas de ir evitando entregarse por completo, no llamar la atención.
Muchas veces las jefaturas terminan robándose ideas de sus subalternos. Muchas veces los subalternos tampoco se entregan con todo su ser. Fíjate la palabra, subalternos, jerarquía. O sea, hay uno que está más cerca de los ángeles, uno que está más lejos, al menos, de esos ángeles que son las partes altas del organigrama.
Pero afortunadamente el mundo está cambiando, están entrando conceptos de agilidad, se está empezando a pensar la organización como una red y no tanto como una pirámide donde tienes que escalar y subir. Y entender que se puede entregar el talento, que se puede innovar desde distintos lugares de la organización. Pero para eso tienes que ser capaz de construir un equipo colaborativo. Y el primer factor para poder construir un equipo donde la gente se entrega y colabora es la seguridad psicológica.
Es decir, que las personas no se sientan amenazadas en su trabajo, que se pueden desplegar desde el ser, desde quienes son, con la certeza de que van a ser escuchadas en el proceso. ¿Tienes la certeza de que en tu equipo te van a escuchar? ¿Te ha pasado estar en un equipo donde no te sientes escuchado? Eso simplemente bloquea tu productividad.
Lo segundo importante que tienes que hacer es crear un entorno de confianza. Y un entorno de confianza requiere entender para qué es bueno cada uno, en qué puedo confiar en esta persona, en qué puedo confiar en la otra y sobre todo que creemos un entorno donde tenemos buenas intenciones y trabajamos como una red. El tercer elemento fundamental es que nos conectemos con la importancia de nuestro trabajo. ¿Me gusta lo que hago?
Cuando tienes personas que disfrutan de su trabajo, eso se nota absolutamente. Tenemos que ponernos en el puesto que más se asimila a lo que nosotros disfrutamos haciendo. Ahí perdemos la noción del tiempo. Cuando estamos en nuestro talento, cuando vibramos con lo que hacemos, podemos sacar lo mejor de nosotros.
Nunca seremos buenos, nunca seremos extraordinarios en algo para lo cual naturalmente no se nos da, naturalmente nos cuesta o se nos hace difícil.
En muchas empresas las personas flotan en un espacio intermedio: no dan tan poco como para que les llamen la atención, pero tampoco se atreven a dar el máximo. Desperdiciamos talento y energía humana porque muchas veces hemos liderado de la manera equivocada, creyendo que liderar es dar órdenes y controlar.
Y fíjese en la palabra que usamos: subalternos. Como si hubiera uno que está más cerca de los ángeles y otro más lejos, al menos de esos ángeles que habitan las partes altas del organigrama. Afortunadamente, el mundo está cambiando, y cada vez más organizaciones se piensan como una red y no como una pirámide.
Para construir un equipo colaborativo propongo tres factores:
- Seguridad psicológica. Que las personas no se sientan amenazadas y tengan la certeza de que van a ser escuchadas. ¿Le ha pasado estar en un equipo donde no se siente escuchado? Eso simplemente bloquea la productividad.
- Un entorno de confianza. Saber para qué es bueno cada uno, en qué puedo confiar en esta persona y en qué en la otra, y partir de la base de que todos tenemos buenas intenciones.
- Conectar con la importancia del trabajo. Poner a cada persona en el lugar que más se parece a lo que disfruta hacer. Cuando estamos en nuestro talento, perdemos la noción del tiempo y sacamos lo mejor de nosotros.
Cómo saber si su equipo tiene alguna de las cinco disfunciones
Cinco preguntas rápidas, una por disfunción. Respóndalas con honestidad, o mejor aún, pídale a su equipo que las responda por separado y compare:
- ¿Las personas de este equipo admiten sus errores y piden ayuda sin miedo?
- ¿En las reuniones se discuten las ideas de verdad, o se discute después en el pasillo?
- ¿Cuando salimos de una reunión, todos sabemos qué se decidió y lo defendemos aunque no haya sido nuestra idea?
- ¿Nos pedimos cuentas entre nosotros, o solo el jefe pide cuentas?
- ¿Celebramos los resultados del equipo más que los logros de cada área?
Si dos o más respuestas fueron «no», el problema probablemente no está en las personas, sino en la confianza. Y la confianza no se decreta: se construye con conversaciones que alguien tiene que atreverse a empezar. Es justamente lo que trabajamos en los talleres de liderazgo para equipos, y uno de los temas de mis conferencias.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las 5 disfunciones de un equipo? Según Patrick Lencioni: ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitar la responsabilidad y falta de atención a los resultados. Cada una produce la siguiente, por eso se representan como una pirámide con la confianza en la base.
¿Por qué fallan los equipos de trabajo? Principalmente por falta de confianza. Sin confianza no hay discusión honesta, sin discusión no hay compromiso con las decisiones, sin compromiso nadie se siente corresponsable y las metas no se alcanzan.
¿Es malo el conflicto en un equipo? No. El conflicto sobre ideas es necesario para llegar a buenas soluciones. Lo dañino es el conflicto personal o el silencio: un equipo que nunca discute suele ser un equipo que no confía.
¿Cómo se construye un equipo colaborativo? Con tres factores: seguridad psicológica (que las personas no se sientan amenazadas y sepan que serán escuchadas), un entorno de confianza (saber para qué es bueno cada uno) y conexión con la importancia del trabajo (que cada persona esté donde despliega su talento).
¿Qué riesgos tiene un equipo muy unido? El pensamiento único: cuando el líder se rodea de aduladores y castiga al que piensa distinto, el equipo puede caer en conductas poco éticas. Cada integrante debe reservarse su criterio ético.
La buena noticia
La buena noticia es que ninguna de las cinco disfunciones es permanente. Un equipo que hoy no confía puede empezar a hacerlo mañana, si alguien, casi siempre el líder, da el primer paso: admitir un error en voz alta, pedir una opinión contraria y agradecerla, o decir en la mesa lo que hasta ahora se decía en el pasillo. La confianza es contagiosa. La desconfianza también, así que conviene elegir cuál de las dos se contagia primero.
Hay más videos cortos sobre equipos y liderazgo, con preguntas para conversar, en la página de videos de liderazgo.
Felipe Bozzo Smith