Resolución de conflictos: qué es, tipos, estilos y 6 pasos para resolverlos en el trabajo
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 10 min de lectura
La resolución de conflictos es el proceso por el que dos o más partes que tienen, o creen tener, metas incompatibles conversan hasta encontrar un acuerdo que todas puedan sostener. En el trabajo se logra separando a las personas del problema, entendiendo qué le importa a cada una y buscando opciones en que ambas ganen. Un conflicto no es una pelea: es una diferencia que todavía no se conversa bien.
Era tarde en nuestra oficina de Valencia. Maite Careaga, Sebastián Quirmbach y yo llevábamos horas diseñando un entrenamiento de liderazgo cuando Maite propuso volver al principio y discutir qué entendíamos por liderazgo. Mi reacción no fue precisamente un ejemplo de lo que enseño:
¡No Maite! Repliqué de inmediato, eso sería como volver a empezar y gastaríamos muchas horas en esa discusión. ¡Nosotros necesitamos construir un entrenamiento, no inventar la rueda! Insistí con fuerza, lanzando todos mis argumentos para avanzar en la dirección que me parecía más adecuada.
Aterrizaje de Emergencia, p. 69
Perdí la discusión. Y menos mal: de esa conversación, que yo quería evitar, salió la idea que ordena todo mi trabajo desde entonces, que el liderazgo es una actividad que se ejerce y no un conjunto de rasgos con que se nace. Ese día aprendí que el conflicto bien conversado no le quita tiempo al equipo. Le da sus mejores ideas.
Qué es un conflicto
En el diplomado de liderazgo uso la definición del Centro Nansen, que es simple y sirve para el trabajo: hay conflicto cuando dos o más partes tienen metas incompatibles, o creen que lo son. La segunda parte es la clave. Muchos conflictos no nacen de intereses opuestos, sino de lo que cada uno supone que quiere el otro.
En la misma lámina escribí una frase que conviene repetir en cada equipo: «Conflicto no significa violencia». Un equipo sin conflictos no es un equipo sano. Es un equipo donde la gente dejó de decir lo que piensa.
Por qué los conflictos destruyen equipos
Hace años escribí un texto para los participantes del diplomado que titulé «Equipos peligrosos». Ahí sostengo que nos enseñan mucho sobre sinergias y motivación, y casi nada sobre lo que pasa cuando un equipo se descompone:
Tal vez por eso es más fácil que una empresa la quiebre un equipo donde se desatan luchas de poder, que su propia competencia o es más fácil que un país lo destruyan políticos corruptos, que una fuerte crisis internacional o es más fácil que un campeonato se pierda por una pelea de camarín, que por una genialidad del contrario.
Felipe Bozzo, «Equipos peligrosos», lectura del Diplomado en Liderazgo Colaborativo
La conclusión de ese texto es la base de esta guía:
Si lo que queremos es cuidar una empresa, un equipo o una organización, es necesario ponerse las gafas para mirar conflictos y entender que está pasando realmente.
Felipe Bozzo, «Equipos peligrosos», lectura del Diplomado en Liderazgo Colaborativo
Ponerse las gafas significa dejar de preguntar quién tiene la culpa y empezar a preguntar qué está en juego.
Tipos de conflictos en el trabajo según su fuente
En el diplomado trabajo con una lámina de seis fuentes de conflicto, inspirada en el círculo del conflicto del mediador estadounidense Christopher Moore. Saber de dónde viene un conflicto cambia por completo la forma de resolverlo:
| Fuente | Ejemplo en una empresa | Qué suele ayudar |
|---|---|---|
| Información | Dos áreas trabajan con cifras de ventas distintas | Poner los datos sobre la mesa y acordar una sola fuente |
| Recursos | Dos jefaturas quieren el mismo presupuesto o la misma persona | Criterios claros y conocidos para repartir |
| Relaciones | Un comentario hiriente en una reunión que nadie aclaró | Una conversación privada, con hechos y sin adjetivos |
| Intereses o necesidades | Ventas quiere entregar rápido; calidad, entregar bien | Buscar qué necesita de verdad cada uno, no qué exige |
| Estructura | Funciones superpuestas o metas que se contradicen | Cambiar el diseño, no a las personas |
| Valores | Diferencias sobre lo que es justo, honesto o correcto | Respeto, acuerdos de convivencia y, a veces, aceptar la diferencia |
Los conflictos de información y de estructura se resuelven con datos y con diseño. Los de relaciones y de valores, solo conversando.
Resolución y manejo de conflictos: no son lo mismo
El manejo de conflictos es la forma en que una persona o un equipo convive con las diferencias en el día a día: cómo las nombra, cuándo las conversa, qué hace para que no escalen. La resolución de conflictos es lo que se hace con un conflicto concreto para cerrarlo con un acuerdo. Un buen manejo hace que haya menos conflictos que resolver, y que los que llegan, lleguen chicos.
Los 5 estilos de manejo de conflictos
Kenneth Thomas y Ralph Kilmann describieron en los años setenta cinco maneras de reaccionar ante un conflicto, según cuánto nos importa lo nuestro y cuánto lo del otro. Todos usamos las cinco, pero cada uno tiene una favorita:
| Estilo | Qué hace | Cuándo sirve | Riesgo si es el único |
|---|---|---|---|
| Competir | Defiende lo suyo hasta ganar | Emergencias, normas que no se negocian | Gana la discusión y pierde la relación |
| Acomodarse | Cede para mantener la paz | Cuando el tema le importa poco y la relación mucho | Acumula resentimiento |
| Evitar | Posterga o esquiva el tema | Cuando hace falta enfriar los ánimos | El conflicto crece en silencio |
| Transigir | Parte la diferencia por la mitad | Cuando hay apuro y las posiciones son parejas | Nadie queda contento del todo |
| Colaborar | Busca una solución que satisfaga a ambos | Temas importantes y relaciones de largo plazo | Toma más tiempo |
Aquella tarde en Valencia, mi estilo fue competir. El de Maite, también. Lo que destrabó la conversación fue Sebastián: en vez de tomar partido, nos hizo ver que cada uno tenía en la cabeza una idea distinta de la palabra liderazgo.
Cómo resolver un conflicto en 6 pasos
Los pasos combinan los cuatro principios del método de negociación de Harvard, de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, con lo que enseño sobre conversaciones difíciles:
- Elija desde dónde va a conversar. En el diplomado lo resumo así: solo hay dos lugares desde donde se puede conversar, el de víctima (frágil, débil, dependiente) y el de responsable (protagonista, fuerte, se hace cargo). Si llega a la conversación como víctima, va a buscar culpables, no acuerdos.
- Separe a la persona del problema. El problema es la fecha que no se cumplió, no «lo irresponsable que es Juan». Hable de hechos observables, como en un buen feedback.
- Pregunte qué le importa al otro, y diga qué le importa a usted. Es el principio de concentrarse en los intereses y no en las posiciones. «Quiero ese presupuesto» es una posición. «Necesito contratar a alguien antes de marzo» es un interés.
- Agregue variables. En el diplomado lo explico con una distinción simple: el regateo tiene una sola variable negociable, la negociación tiene varias al mismo tiempo. Si discuten solo el precio, uno gana y otro pierde. Si suman plazo, alcance y apoyo, aparecen acuerdos donde ganan los dos.
- Intercambie, no ceda. Ceder deja a uno con la sensación de haber perdido. Intercambiar («yo te doy esto, tú me das aquello») deja a los dos con algo.
- Cierre con un acuerdo escrito y una fecha para revisarlo. Qué hará cada uno, desde cuándo, y cuándo se juntan a ver si funcionó.
Para el paso 1 vale lo que escribí en «La Bisagra de los Tiempos» sobre salir del papel de víctima:
Por otro lado, adoptar el papel de protagonista significa tomar las riendas, perdonar, avanzar y comprender tanto nuestros problemas como los de los demás.
La Bisagra de los Tiempos, p. 178
Empatía y argumentos: los dos ingredientes
En el diplomado dibujo un cuadro con dos ejes, empatía y argumentos, y cuatro resultados posibles para una conversación difícil: choque, inspiración, riesgo y desgaste. Los argumentos sin empatía suenan a ataque, aunque tengan razón. La empatía sin argumentos se agradece, pero no resuelve nada. Una buena conversación de conflicto necesita las dos cosas a la vez.
Y necesita algo más, que aprendí con los años:
Capaces de mirarnos a los ojos para generar conversaciones con alma, conversaciones que restauran y que van más allá de la simple contraposición de ideas. Construir un puente es más fácil que restaurar uno roto y perdonar es más difícil que olvidar.
La Bisagra de los Tiempos, p. 169
Ejemplo: bodega contra ventas
El caso es ficticio, pero se repite en muchas empresas. Andrea es jefa de bodega y Tomás, jefe de ventas. Cada semana ventas promete despachos para el día siguiente y bodega no llega. Ella dice que Tomás vende lo que no existe. Él dice que Andrea no tiene vocación de servicio. Ya no se saludan.
Su gerente los junta, pero no para decidir quién tiene razón. Primero pregunta de dónde viene el problema, y aparecen dos fuentes: información (ventas no ve el inventario real) y estructura (a ventas le pagan por vender, no por entregar a tiempo). Ninguna de las dos es un problema de personalidad.
El acuerdo tiene tres variables, no una: ventas tendrá acceso al inventario en línea, bodega reservará un cupo diario para urgencias y la meta de ventas incluirá entregas cumplidas. Revisan en un mes. Andrea y Tomás no se hicieron amigos, pero volvieron a trabajar juntos.
Ejercicio para jefaturas: preparar la conversación pendiente
Este ejercicio sale del módulo de equipos del diplomado. Tómese 30 minutos antes de una conversación difícil.
- Elija la conversación. Una persona con la que tenga algo pendiente.
- Los valores en juego. Anote cuáles están involucrados para usted: justicia, respeto, compromiso, honestidad…
- Su posición. ¿Hasta ahora ha actuado como víctima o como responsable?
- Lo suyo. Tres pensamientos y tres emociones que tiene sobre la situación.
- Lo del otro. Tres pensamientos y tres emociones que cree que tiene la otra persona.
- Lo que los une. ¿Qué interés tienen en común?
- El replanteo. Con todo eso, escriba la primera frase con que va a abrir la conversación. Que hable del interés común, no de la culpa.
Pregunta para cerrar: si esta conversación sale bien, ¿qué ganamos los dos?
Preguntas frecuentes
¿Qué es la resolución de conflictos? Es el proceso por el que dos o más partes con metas incompatibles, o que creen que lo son, conversan hasta llegar a un acuerdo que todas puedan sostener. En el trabajo se apoya en separar a las personas del problema y en buscar soluciones donde ambas ganen.
¿Qué diferencia hay entre manejo y resolución de conflictos? El manejo de conflictos es cómo un equipo convive con sus diferencias en el día a día para que no escalen. La resolución es lo que se hace con un conflicto concreto para cerrarlo con un acuerdo.
¿Cuáles son los tipos de conflictos en el trabajo? Según su fuente, hay conflictos de información, de recursos, de relaciones, de intereses o necesidades, de estructura y de valores. Cada uno se resuelve de manera distinta.
¿Cuáles son los 5 estilos de manejo de conflictos? Competir, acomodarse, evitar, transigir y colaborar. Los describieron Kenneth Thomas y Ralph Kilmann. Ninguno es malo en sí mismo; el problema es usar siempre el mismo.
¿Cuáles son los pasos para resolver un conflicto? Elegir conversar desde la responsabilidad y no desde la víctima, separar a la persona del problema, hablar de intereses y no de posiciones, agregar variables a la negociación, intercambiar en vez de ceder y cerrar con un acuerdo escrito y una fecha de revisión.
¿Qué hace un jefe cuando dos personas de su equipo están en conflicto? Las junta, pero no para decidir quién tiene la razón. Pregunta de dónde viene el conflicto, ayuda a que cada una diga qué necesita y facilita un acuerdo concreto con fecha de revisión. Si el problema es de estructura, cambia la estructura.
¿Un conflicto es siempre negativo? No. Un conflicto bien conversado produce mejores ideas y acuerdos más sólidos. Lo negativo es el conflicto evitado, que crece en silencio.
La buena noticia
La buena noticia es que casi ningún conflicto de trabajo es entre enemigos. Es entre personas que quieren lo mismo, que la empresa funcione, y que todavía no se han puesto de acuerdo en cómo. Aquella discusión que perdí en Valencia no rompió nada entre Maite, Sebastián y yo: terminó en la idea que ordena todo lo que enseño. No todos los conflictos terminan así. Pero ninguno termina así si no se conversa.