Resistencia al cambio: qué es, causas, tipos y cómo manejarla en un equipo
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 10 min de lectura
La resistencia al cambio es la reacción de las personas o los equipos que se oponen, postergan o evitan un cambio, ya sea de forma abierta (quejas, rechazo, conflicto) o silenciosa (seguir haciendo lo de antes). No nace de la porfía ni de la mala voluntad: nace de lo que cada persona pierde con el cambio y de la incertidumbre de entrar en terreno desconocido.
En nuestra oficina de Valencia había un sofá rojo con vista a la Ciudad de las Artes y las Ciencias. Ahí, una tarde, la discusión con mis compañeros de reflexión estaba acalorada, hasta que Maite Careaga dijo algo que nos dejó callados:
De pronto el intercambio de ideas se detuvo y Maite afirmó en medio de un silencio espontaneo, “la mayoría de nuestras decisiones tiene un fuerte sesgo hacia nuestra zona de confort. Es decir, a permanecer tal cual están, aunque eso no necesariamente sea la mejor opción, ni la más racional, sino simplemente la elegimos porque siempre lo hemos hecho así”.
Aterrizaje de Emergencia, p. 93
Esa noche me fui a casa con la frase dando vueltas. A la mañana siguiente entendí algo que cambió mi forma de ver la resistencia al cambio: no es irracional. Tiene una lógica, y si uno la entiende, puede trabajar con ella.
Qué es la resistencia al cambio
En una empresa, la resistencia al cambio aparece cada vez que algo nuevo amenaza la forma conocida de trabajar: un sistema, un jefe, una estructura, un proceso, una herramienta de inteligencia artificial. Se ve en frases como «siempre lo hemos hecho así», en reuniones donde todos asienten y después nadie cambia nada, o en el colaborador que usa el sistema nuevo para cumplir y sigue llevando su planilla de siempre.
La resistencia es la cara humana de cualquier proceso de gestión del cambio. Esa guía explica los modelos para conducir un cambio completo. Esta se concentra en una sola pregunta: por qué las personas se resisten y qué hacer con eso.
Por qué nos resistimos: el costo de cambiar
Lo que entendí esa mañana en Valencia fue que quedarse donde uno está no cuesta nada. Todo funciona:
Lo que sabes hacer sirve para el propósito, las relaciones con los demás están equilibradas y los estados emocionales bajo control.
Aterrizaje de Emergencia, p. 93
Cambiar, en cambio, tiene un precio que casi nunca aparece en el plan del proyecto:
Pero si eliges hacer algo nuevo, algo diferente, aunque sea una mejor opción, implica que tendrás que desaprender lo que sabías e incorporar otros conocimientos, replantear tus relaciones con los demás, tal vez entrar en conflicto e incluso subirte a una montaña rusa de emociones que incluyen el miedo, la incertidumbre y el descontrol.
Aterrizaje de Emergencia, pp. 93-94
Ahí están las causas de la resistencia al cambio, una por una:
- Desaprender. Quien era experto en lo viejo vuelve a ser principiante en lo nuevo. Para alguien con veinte años en la empresa, eso es una pérdida de estatus.
- Relaciones. Un cambio de estructura rompe equipos, alianzas y rutinas compartidas.
- Conflicto. Cambiar obliga a discutir cosas que estaban tácitamente acordadas.
- Emociones. Miedo a no poder, incertidumbre sobre el futuro, sensación de perder el control.
Ronald Heifetz y Marty Linsky lo resumieron en una idea que uso en todos mis talleres: las personas no se resisten al cambio, se resisten a la pérdida. A esa lista conviene sumar dos causas que no son emocionales sino muy racionales, y que John Kotter y Leonard Schlesinger describieron en 1979 en la Harvard Business Review: la desconfianza en quien propone el cambio y una evaluación distinta de si el cambio conviene. A veces la persona que se resiste tiene razón.
Los tres tipos de resistencia al cambio: no sé, no quiero, no puedo
En la clase «Liderar el cambio» del Diplomado en Liderazgo Colaborativo uso una lámina con tres frases bajo el título «Resistencia al cambio»: «No sé», «No quiero» y «No puedo». Casi toda la resistencia que he visto en empresas cabe en una de ellas.
| Tipo | Qué dice la persona | Qué hay detrás | Qué hacer |
|---|---|---|---|
| No sé | «No entiendo para qué es esto» o «no sé usarlo» | Falta de información o de habilidad | Explicar el porqué, capacitar, dar tiempo para practicar |
| No quiero | «Esto no va a funcionar» o silencio y quejas en el pasillo | Una pérdida real: estatus, poder, comodidad, una relación | Nombrar la pérdida, escuchar, hacer participar en el diseño |
| No puedo | «No me da el tiempo» o «no tengo cómo» | Falta de recursos, carga de trabajo o un sistema que no acompaña | Quitar obstáculos, ajustar metas, entregar recursos |
El error más común es tratar los tres con la misma receta. A quien no sabe se le capacita. A quien no puede se le dan recursos. Pero a quien no quiere, una capacitación más no le sirve de nada: lo que necesita es que alguien reconozca en voz alta lo que pierde.
Otras formas de clasificarla
Además de los tres tipos, conviene distinguir:
- Resistencia abierta y encubierta. La abierta se ve: alguien discute, se queja o se niega. La encubierta es más peligrosa: todos aceptan en la reunión y nadie cambia en la práctica.
- Resistencia individual y organizacional. La individual tiene que ver con lo que pierde cada persona. La organizacional está en los incentivos, los procesos y la cultura: si el bono sigue premiando lo viejo, el cambio no ocurre aunque todos quieran.
- Resistencia cultural. La misma novedad se recibe distinto según el lugar.
Esto último lo aprendí en una consultoría para una empresa colombiana de flores preservadas que quería vender en Japón, Francia y Estados Unidos. En Estados Unidos el producto sorprendía, en Francia muchos lo veían como algo antinatural y en Japón le daban un aire místico.
Mismo producto, percepciones diametralmente diferentes.
La Bisagra de los Tiempos, p. 142
Con un cambio dentro de una empresa pasa igual. El mismo sistema nuevo puede ser una amenaza para el área comercial y un alivio para el área de finanzas.
Ejemplos de resistencia al cambio
- La tecnología que ya existía. Las videollamadas estaban disponibles años antes de 2020, pero casi nadie las usaba para trabajar. En «La Bisagra de los Tiempos» escribí que en plena pandemia, entre cuarentenas e incertidumbre, «comenzaba a romperse la brecha entre la tecnología y la resistencia al cambio» (La Bisagra de los Tiempos, p. 21). No cambió la tecnología; cambió la necesidad.
- El software viejo. El colaborador que defiende un sistema de hace veinte años no lo defiende porque sea mejor, sino porque lo domina. Lo desarrollo con el Quijote en el ensayo Hidalgos del siglo XXI.
- La inteligencia artificial. Es la resistencia de esta década, y la anticipé así: «Estos cambios también traen consigo incertidumbre y generarán, por cierto, resistencia» (La Bisagra de los Tiempos, p. 143).
Cómo manejar la resistencia al cambio en un equipo
- Diagnostique antes de convencer. Pregunte qué tipo de resistencia hay: no sé, no quiero o no puedo. Cada una pide algo distinto.
- Nombre las pérdidas. Diga en voz alta lo que cada grupo deja atrás. Nadie suelta lo que no ha sido reconocido.
- Explique el porqué, no solo el qué. Las personas aguantan mejor un cambio difícil que un cambio que no entienden.
- Haga participar a quienes se resisten. Ya en 1948, Lester Coch y John French mostraron en una fábrica de ropa de Estados Unidos que los grupos que participaban en el diseño de un cambio de método lo adoptaban mejor que los que solo recibían la orden.
- Pruebe en pequeño. Un piloto con un área reduce el miedo y deja aprender antes de escalar.
- Quite los obstáculos reales. Si el sistema nuevo duplica el trabajo, el problema no es la gente.
- Sostenga la tensión. No retroceda a la primera queja ni aplaste el desacuerdo. Heifetz lo llama el dilema adaptativo, y así lo describí en el libro:
También es autor del concepto de “dilema adaptativo”, que se refiere a la tensión entre la necesidad de cambio y la resistencia al cambio.
La Bisagra de los Tiempos, p. 154
Manejar la resistencia no es eliminarla. Es mantenerla en un nivel en que el equipo siga aprendiendo, sin que se rompa.
Ejemplo: la aplicación que los choferes no usaban
El caso es ficticio. Una distribuidora de alimentos entrega a sus treinta choferes una aplicación para registrar las entregas con foto y firma digital. A los dos meses, la mitad sigue usando la guía de papel.
La gerencia lo lee como porfía, pero la jefa de operaciones decide conversar con ellos uno por uno y encuentra los tres tipos. Unos pocos no saben: nadie les enseñó a usar la aplicación sin señal. Varios no pueden: sus teléfonos son antiguos y la aplicación se cae. Y los más veteranos no quieren: con la guía de papel negociaban directamente con el cliente los cambios de horario, y la aplicación les quita ese margen y esa relación.
La respuesta fue triple: una capacitación corta para los primeros, teléfonos nuevos para los segundos y, para los veteranos, una conversación honesta sobre qué parte de esa relación con los clientes se podía conservar dentro de la aplicación. En dos meses, casi todos la usaban.
Ejercicio para jefaturas: el mapa de la resistencia
Tiempo: 45 minutos. Material: una hoja con tres columnas: no sé, no quiero, no puedo.
- Escriba arriba, en una frase, el cambio que está liderando.
- Anote el nombre de cada persona o área afectada en la columna que crea que corresponde.
- Junto a cada nombre del «no quiero», escriba qué pierde con el cambio. Si no lo sabe, esa es su primera tarea: ir a preguntar.
- Para cada columna, decida una acción concreta para las próximas dos semanas: capacitar, conversar o quitar un obstáculo.
- Vuelva a hacer el mapa en un mes. La gente cambia de columna, y eso le dirá si va bien.
Pregunta para cerrar: ¿a quién estoy tratando como un «no sé» cuando en realidad es un «no quiero»?
Preguntas frecuentes
¿Qué es la resistencia al cambio? Es la reacción de personas o equipos que se oponen, postergan o evitan un cambio, de forma abierta o silenciosa. Nace de lo que cada persona pierde con el cambio y de la incertidumbre de entrar en terreno desconocido.
¿Cuáles son las causas de la resistencia al cambio? Tener que desaprender lo que se sabía, perder estatus, relaciones o comodidad, el miedo y la incertidumbre, la desconfianza en quien propone el cambio y, a veces, una evaluación distinta de si el cambio conviene.
¿Cuáles son los tipos de resistencia al cambio? Uso tres: no sé (falta información o habilidad), no quiero (hay una pérdida que nadie ha reconocido) y no puedo (faltan recursos o tiempo). También se distingue entre resistencia abierta y encubierta, e individual y organizacional.
¿Cómo se maneja la resistencia al cambio? Diagnosticando qué tipo de resistencia hay, nombrando las pérdidas, explicando el porqué, haciendo participar a quienes se resisten, probando en pequeño, quitando obstáculos reales y sosteniendo la tensión sin retroceder ni aplastar el desacuerdo.
¿Cuál es un ejemplo de resistencia al cambio? Choferes que siguen usando la guía de papel después de recibir una aplicación de entregas: unos no saben usarla, otros no pueden porque sus teléfonos no la soportan y otros no quieren porque pierden su trato directo con los clientes.
¿La resistencia al cambio es siempre mala? No. A veces quien se resiste ve un problema real que quien propone el cambio no vio. Por eso conviene escucharla antes de intentar vencerla.
¿Qué diferencia hay entre resistencia al cambio y gestión del cambio? La resistencia es la reacción de las personas ante el cambio. La gestión del cambio es el conjunto de acciones para conducir ese cambio completo, y manejar la resistencia es una de sus partes centrales.
La buena noticia
La buena noticia es que la resistencia al cambio trae información. Le dice qué está perdiendo su gente, qué no entendió y qué le falta. En «Aterrizaje de Emergencia» me hice una pregunta que todavía uso para empezar cualquier conversación sobre el tema: «¿Cuántas veces habremos bloqueado buenas soluciones por el miedo a cambiar?» (Aterrizaje de Emergencia, p. 94). La respuesta honesta es: muchas. Y casi todas se podían destrabar conversando.