Nuevo jefe: cómo empezar bien en su primer cargo de jefatura y ser un buen jefe
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 9 min de lectura
Un nuevo jefe deja de ser evaluado por lo que hace y pasa a ser evaluado por lo que logra su equipo. Por eso los primeros 90 días conviene dedicarlos a escuchar y entender antes de cambiar, conversar uno a uno con cada persona, acordar expectativas claras y ganarse la confianza con hechos, no con el cargo. La autoridad la da el nombramiento; el liderazgo lo da el equipo.
En 2006, en Valencia, llegué con un compañero a las oficinas de una empresa de energía solar y salí de la reunión con un encargo que no había tenido nunca:
Esta vez era diferente: no estaba participando como cliente, ni como estudiante de MBA, como lo había hecho en el pasado con proyectos similares. Estaba liderando el proceso como consultor y eso, era un reto nuevo para mí el año 2006.
La Bisagra de los Tiempos, p. 135
Y había un detalle que confieso en el libro:
Debo confesar que, en ese momento, sabía poco sobre energía, y menos aún sobre renovables.
La Bisagra de los Tiempos, p. 135
Es la sensación de casi todo nuevo jefe. Lo nombran para dirigir algo que no domina del todo, frente a personas que saben cosas que él no sabe. Lo que hice entonces fue lo único sensato: dividir el proyecto en fases. Nos reuníamos, tomábamos juntos las decisiones clave y recién después yo redactaba la etapa siguiente. Esta guía es eso mismo, ordenado para su primer cargo de jefatura.
Qué cambia cuando uno pasa a ser jefe
El ascenso suele llegar por ser bueno en lo suyo: el mejor vendedor, la mejor enfermera, el técnico que resolvía todo. El problema es que el cargo nuevo pide otra cosa.
| Antes, como colaborador | Ahora, como jefe |
|---|---|
| Lo evaluaban por su trabajo | Lo evalúan por el trabajo del equipo |
| Resolvía los problemas | Ayuda a que otros los resuelvan |
| Sabía más que nadie de su tema | Coordina a personas que saben más que usted de algo |
| Opinaba entre pares | Cada palabra suya pesa el doble |
| Su agenda era suya | Su agenda es de su equipo |
| Quería hacerlo todo bien | Necesita que otros lo hagan bien sin usted |
La trampa más frecuente es seguir haciendo lo que hacía antes, porque ahí se siente seguro. El jefe nuevo que sigue vendiendo, operando o programando le quita espacio a su equipo y descuida lo único que nadie más puede hacer: liderarlo.
El error de fondo: creer que el cargo lo hace líder
Con Maite Careaga y Sebastián Quirmbach revisamos durante meses qué fallaba en los programas de liderazgo tradicionales. Llegamos a una conclusión que hoy repito en todos los cursos para jefaturas:
En nuestra opinión uno de los errores más recurrentes tenía que ver con confundir autoridad y liderazgo.
Aterrizaje de Emergencia, p. 87
El nombramiento le da autoridad: puede asignar tareas, aprobar vacaciones, evaluar. No le da liderazgo. Ese lo entrega el equipo, poco a poco, cuando ve que usted escucha, cumple lo que dice y lo defiende cuando corresponde. La explico con más detalle en la guía sobre la diferencia entre jefe y líder.
Por eso el peor arranque es el que se apoya solo en el cargo. En el diplomado uso una lámina con una pregunta incómoda: «Jefes ¿Señores feudales?». La respuesta de los equipos de hoy es no. Ya no aceptan al señor feudal.
Jefe de sus antiguos compañeros
Es el caso más común y el más delicado. Ayer almorzaba con ellos y se quejaba del jefe. Hoy el jefe es usted. Tres consejos:
- Nómbrelo. En la primera reunión diga lo obvio: «Esto es raro para todos, también para mí». Quita tensión y muestra que no va a fingir.
- Cambie el trato, no el afecto. Puede seguir almorzando con ellos, pero ya no puede ser el cómplice de las quejas contra la empresa. Su rol ahora es hacer algo con esas quejas.
- Hable aparte con quien también postulaba al cargo. Reconozca su capacidad, pregúntele qué necesita para seguir creciendo y ofrézcale un desafío real. Si lo esquiva, la herida se infecta.
Los primeros 90 días del nuevo jefe
La idea de planificar los primeros 90 días la popularizó Michael Watkins en su libro «The First 90 Days» (2003). Yo la trabajo en tres etapas, con la misma lógica de diagnóstico, emoción y acción que uso en todo mi trabajo.
Días 1 a 30: diagnosticar antes de cambiar. Es la parte que más cuesta, porque el jefe nuevo quiere demostrar rápido que sirve. Resista. Lo escribí pensando en las personas, pero vale igual para un equipo:
Un buen gerente sabría que no se puede gestionar bien lo que no se entiende. Por eso, profundizaría el diagnóstico de la empresa antes de diseñar su estrategia o un médico solicitaría exámenes para aclarar el diagnóstico del paciente antes de recetarle un tratamiento.
Aterrizaje de Emergencia, p. 104
En este mes, converse uno a uno con cada persona del equipo, con su jefe y con los equipos que dependen del suyo. Pregunte más de lo que opina.
Días 31 a 60: acordar. Con lo que escuchó, ponga sobre la mesa dos o tres prioridades y acuérdelas con el equipo. Deje claro qué espera de cada uno y qué pueden esperar de usted. Es el momento de la primera ronda de feedback, en ambos sentidos.
Días 61 a 90: actuar y mostrar un resultado. Elija un problema que al equipo le moleste de verdad y que se pueda resolver en semanas. Resolverlo juntos vale más que cualquier discurso. Y empiece a entregar tareas completas: la guía sobre cómo delegar le ayudará a soltar sin perder el control.
Cómo ser un buen jefe: lo que pide un equipo hoy
En el diplomado comparo dos láminas. Una se titula «Malos jefes» y la otra «Team Leaders». Son el mejor resumen que tengo de cómo ser un buen jefe:
| Malos jefes | Líderes de equipo |
|---|---|
| Están desajustados en los tiempos | Están en los tiempos |
| Son demasiado vanidosos | Son humildes |
| Deciden solos | Deciden en equipo |
| Culpan a otros | Aprenden del fracaso |
| No ven a los demás | Empatizan |
| Se apoyan firmemente en la jerarquía | Se apoyan firmemente en la red |
| Son crueles y distantes | Son auténticos, humanos y cercanos |
Detrás de esa tabla hay un cambio en lo que la gente espera de su trabajo. En el diplomado lo llamo el paso del antiguo al nuevo pacto. Antes la empresa ofrecía estabilidad, sueldo a tiempo y funciones claras, y a cambio pedía lealtad, fidelidad y compromiso. Hoy hay que sumar algo de cada lado: la empresa también debe ofrecer un proyecto, y el trabajador aporta su talento. Un nuevo jefe que solo ofrece el pacto antiguo recibe, en el mejor de los casos, el mínimo indispensable.
Errores comunes del nuevo jefe
- Cambiarlo todo la primera semana. Manda el mensaje de que lo anterior no servía, y quienes lo hicieron lo toman como algo personal.
- No cambiar nada nunca. Por miedo a incomodar, deja intactos los problemas que todos esperaban que resolviera.
- Seguir haciendo su antiguo trabajo. Se refugia en lo que domina y abandona lo que el cargo le pide.
- Hacerse el que sabe. Nadie espera que sepa todo. Sí esperan que pregunte.
- Decidir solo para mostrar autoridad. Es el atajo hacia el liderazgo autocrático.
- Evitar la primera conversación difícil. La que posterga en el primer mes se vuelve el conflicto del sexto. La guía de resolución de conflictos trae un ejercicio para prepararla.
Ejemplo: el técnico que no soltaba la herramienta
El caso es ficticio, pero lo he visto muchas veces. Diego era el mejor técnico de mantenimiento de una planta. Cuando jubiló su jefe, lo ascendieron. Durante los primeros tres meses siguió llegando a las fallas antes que nadie y reparándolas él mismo. Su equipo lo admiraba, pero dejó de aprender, y las planillas de turnos, las compras y las evaluaciones se acumulaban en su escritorio.
En su primera evaluación como jefe, su gerente le hizo una pregunta: «Si mañana hay dos fallas al mismo tiempo, ¿cuál repara usted?». Diego entendió. Empezó a mandar a otro a la falla y a quedarse como apoyo, a reunirse quince minutos con el equipo cada mañana y a conversar uno a uno cada viernes. A los seis meses la planta tenía menos detenciones que con él reparando todo.
Ejercicio para el nuevo jefe: las conversaciones de la primera semana
Tiempo: 30 minutos por persona. Material: una libreta.
- Agende una conversación individual con cada persona de su equipo. Si son más de doce, empiece por quienes más influyen.
- Haga las mismas cuatro preguntas a todos: ¿qué funciona bien aquí y no deberíamos tocar?, ¿qué le complica el trabajo?, ¿qué espera de mí?, ¿cómo le gusta que le den retroalimentación?
- No prometa nada en la conversación. Solo anote y agradezca.
- Al final de la semana, busque los temas que se repiten. Elija uno que pueda resolver en un mes.
- En la reunión de equipo siguiente, cuente qué escuchó y qué va a hacer primero.
- A los 90 días, pida retroalimentación sobre usted con dos preguntas: «¿Qué valoras de mí como jefe?» y «¿Qué debería mejorar?».
Pregunta para cerrar: ¿qué tendría que pasar en estos 90 días para que mi equipo diga que soy su líder, y no solo su jefe?
Preguntas frecuentes
¿Qué debe hacer un nuevo jefe en sus primeros días? Escuchar antes de cambiar: conversar uno a uno con cada persona del equipo, con su propio jefe y con las áreas que dependen del suyo, entender cómo funciona el trabajo y qué esperan de él. Los cambios grandes vienen después.
¿Cómo ser un buen jefe por primera vez? Entendiendo que ahora lo evalúan por el resultado del equipo, no por el suyo. Un buen jefe escucha, decide en equipo cuando puede, da retroalimentación a tiempo, comparte el mérito, aprende de los errores y es cercano sin dejar de ser claro.
¿Cómo ser jefe de mis antiguos compañeros? Nombrando la situación en la primera reunión, cambiando el trato sin perder el afecto, dejando de ser cómplice de las quejas para empezar a resolverlas y conversando aparte con quien también quería el cargo.
¿Qué son los primeros 90 días de un jefe? Es el período en que un nuevo jefe construye su credibilidad. Una forma práctica de usarlos es diagnosticar el primer mes, acordar prioridades y expectativas el segundo y resolver un problema visible el tercero.
¿Cuáles son los errores más comunes de un nuevo jefe? Cambiarlo todo de inmediato, no cambiar nada por miedo, seguir haciendo su antiguo trabajo, aparentar que sabe todo, decidir solo para mostrar autoridad y postergar la primera conversación difícil.
¿Qué diferencia hay entre ser jefe y ser líder? El jefe tiene una autoridad formal que le da la organización. El líder tiene una influencia que le da la gente. Un nuevo jefe empieza con la primera y se gana la segunda con hechos.
La buena noticia
La buena noticia es que nadie espera que un nuevo jefe lo sepa todo. Yo empecé aquel proyecto solar sabiendo poco de energía. Lo que me sostuvo fue la curiosidad: investigar, preguntar y tomar las decisiones clave en reuniones con quienes sabían más que yo. Su equipo no necesita un jefe perfecto. Necesita uno que escuche, que cumpla lo que dice y que se note que está aprendiendo. Eso se puede empezar el lunes.