Cómo delegar: qué es delegar, qué tareas entregar y 7 pasos para hacerlo bien
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 9 min de lectura
Delegar es entregar a otra persona una tarea junto con la autoridad para decidir cómo hacerla, mientras usted conserva la responsabilidad final por el resultado. Para delegar bien hay que elegir qué entregar y a quién, acordar el resultado esperado y los límites, dar los recursos, fijar cuándo se revisa y no recuperar la tarea a la primera dificultad.
En Valencia, Sebastián Quirmbach y yo teníamos clientes que necesitaban sesiones de coaching y una socia, Maite Careaga, doctora por Stanford, que todavía no trabajaba como coach. Lo que hicimos lo contó ella en el prólogo de «Aterrizaje de Emergencia»:
Por ejemplo, entre Sebastián y él me entrenaron en un par de horas para ser coach y me lanzaron al ruedo enseguida con clientes reales.
Aterrizaje de Emergencia, p. 11
Al día siguiente Maite tenía sesiones agendadas, y según cuenta ella misma, los resultados fueron muy satisfactorios para todos. Visto desde fuera parece temerario. Visto desde dentro, era delegar bien: Maite tenía toda la preparación que la tarea exigía, nosotros le dimos un marco claro en un par de horas y después nos quitamos del medio. Esta guía trata de cómo hacer eso mismo sin depender de la suerte.
Qué es delegar
Delegar es una forma de repartir el trabajo en que se entrega, junto con la tarea, la capacidad de decidir. No es lo mismo que otras cosas con las que se confunde:
- Asignar no es delegar. Si usted dice qué hacer, cómo y cuándo, y revisa cada paso, asignó una tarea. La persona ejecuta; no decide.
- Abandonar no es delegar. Entregar algo y desaparecer es el liderazgo laissez-faire mal entendido. Delegar incluye un resultado acordado, recursos y momentos de revisión.
- Delegar no es deshacerse de la responsabilidad. Si sale mal, frente a su jefe el responsable sigue siendo usted.
El modelo de liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard pone a delegar como el último de sus cuatro estilos: el que se usa con personas que tienen a la vez mucha competencia y mucho compromiso con la tarea. Es la mejor pista para saber a quién entregarle qué.
Por qué a los jefes les cuesta tanto delegar
La explicación habitual es la desconfianza. La que más veo es otra. Casi todos los jefes llegaron al cargo porque eran muy buenos en la tarea. El mejor vendedor pasa a ser jefe de ventas y el mejor ingeniero pasa a ser jefe de proyecto. Y la tarea que dominan es justamente la que más les cuesta soltar.
En «Aterrizaje de Emergencia» escribí sobre por qué nos quedamos en lo conocido, y aplica palabra por palabra al jefe que no delega:
Por la mañana, después de que mi inconsciente procesó el debate de la tarde anterior, comprendí que permanecer en una posición o hábito en el que te encuentras es una elección fácil y sin costo.
Aterrizaje de Emergencia, p. 93
Hacer uno mismo lo que sabe hacer no tiene costo inmediato: sale bien, sale rápido y da la satisfacción de seguir siendo el experto. Delegar, en cambio, obliga a aceptar que otro lo haga distinto, que se equivoque al principio y que uno deje de ser indispensable en eso. Es un cambio de identidad: de ser el que resuelve a ser el que hace que otros resuelvan.
Hay una segunda razón, más silenciosa. Muchos jefes creen que su trabajo es tener todas las respuestas. En «La Bisagra de los Tiempos» lo dejé escrito como advertencia:
No lo olvides, el liderazgo en tiempos de incertidumbre no requiere que seas un líder heroico que tiene todas las respuestas.
La Bisagra de los Tiempos, p. 166
Un jefe que necesita tener todas las respuestas no puede delegar, porque cada tarea entregada es una respuesta que ya no es suya.
Qué tareas delegar y cuáles no
| Conviene delegar | No conviene delegar |
|---|---|
| Tareas que otra persona puede hacer al menos al 80 % de lo bien que usted las hace | Decisiones sobre personas: evaluaciones, despidos, conflictos graves |
| Tareas recurrentes que le quitan horas cada semana | Temas confidenciales que su cargo le obliga a resguardar |
| Proyectos que hacen crecer a alguien de su equipo | Crisis en que usted es el único con la información |
| Temas en que alguien de su equipo sabe más que usted | La visión y las prioridades del equipo |
| Representar al equipo en reuniones operativas | El reconocimiento y la retroalimentación a su gente |
Una regla práctica: delegue también tareas interesantes, no solo las que usted no quiere hacer. Quien solo recibe lo aburrido no entiende la delegación como confianza, sino como descarte.
Cómo delegar en 7 pasos
- Elija la tarea. Use la tabla anterior. Empiece por algo importante pero no crítico.
- Elija a la persona. Pregúntese si sabe hacerlo y si quiere hacerlo. Si le falta lo primero, va a necesitar más apoyo; si le falta lo segundo, explique por qué se lo pide a ella.
- Acuerde el resultado, no el método. Diga qué tiene que estar logrado, para cuándo y con qué calidad. Deje que la persona proponga el cómo.
- Diga los límites. Presupuesto, lo que no se puede hacer, qué decisiones puede tomar sola y cuáles tiene que consultar.
- Entregue la autoridad y avise a los demás. Si delega la relación con un proveedor, dígaselo al proveedor. Delegar sin autoridad es dejar a alguien con la responsabilidad y sin las herramientas.
- Fije los puntos de revisión. Pocos y acordados de antemano. Revisar a cada rato no es seguimiento, es desconfianza.
- No recupere la tarea. Cuando la persona venga con un problema, pregunte «¿qué propones?» antes de dar la respuesta. William Oncken y Donald Wass lo explicaron en 1974 en la Harvard Business Review con la imagen del mono que salta de vuelta a la espalda del jefe: si usted resuelve cada problema que le traen, la tarea vuelve a ser suya.
Los niveles de delegación
No todo se delega igual. Una forma simple de acordar cuánta autonomía se entrega es decir, desde el principio, en qué nivel está la tarea:
- Investiga y me cuentas. Yo decido.
- Propón una solución. Yo la apruebo.
- Decide y me informas antes de actuar.
- Decide, actúa y me informas después.
- Decide y actúa. No necesito saberlo, salvo que algo salga mal.
A medida que la persona demuestra que puede, la tarea sube de nivel. Eso convierte la delegación en un camino de desarrollo, no en un salto al vacío.
Errores comunes al delegar
- Delegar y volver a hacerlo. El jefe corrige el trabajo rehaciéndolo él. La próxima vez, la persona entrega a medias, porque sabe que igual se lo van a rehacer.
- Delegar solo lo aburrido.
- Delegar sin explicar para qué. Sin el propósito, la persona no puede tomar buenas decisiones cuando aparece algo imprevisto.
- Microgestionar. Pedir informes diarios de una tarea que se acordó revisar cada semana.
- No reconocer. Cuando la tarea sale bien, el mérito es de quien la hizo. Decirlo es parte de delegar. Lo desarrollo en la guía de feedback.
En la clase «Malos jefes» del Diplomado en Liderazgo Colaborativo comparo, en dos láminas, los rasgos de los malos jefes con los de los líderes de equipo. Dos pares resumen la diferencia entre el jefe que no delega y el que sí. Los malos jefes «Deciden solos» y «Se apoyan firmemente en la jerarquía». Los líderes de equipo «Deciden en equipo» y «Se apoyan firmemente en la red».
Ejemplo: la jefa que respondía todos los correos
El caso es ficticio. Valentina fue la mejor ejecutiva comercial de su empresa durante seis años y hace uno la nombraron jefa de un equipo de cinco. Sigue atendiendo personalmente a sus diez clientes más grandes, revisa cada propuesta antes de que salga y responde los correos de todo el equipo. Trabaja doce horas al día y su equipo dice que no tiene espacio para crecer.
En una sesión de coaching hace el inventario de su semana y descubre que el 60 % de su tiempo se va en tareas que podría hacer otra persona. Empieza por una: entrega dos de sus clientes grandes a Martín, el ejecutivo con más experiencia, en el nivel 4 (decide, actúa y me informas después). Le presenta a Martín a los clientes en persona, acuerda una reunión de revisión cada quince días y, cuando Martín le pregunta qué hacer con un reclamo, le responde: «¿qué propones tú?».
A los tres meses, Martín maneja los dos clientes mejor de lo que Valentina esperaba, y ella tiene por primera vez tiempo para pensar en la estrategia del equipo, que era para lo que la habían nombrado.
Ejercicio para jefaturas: el inventario de una semana
Tiempo: 15 minutos al día durante una semana, más 30 minutos al final. Material: una planilla con cuatro columnas.
- Durante cinco días, anote cada tarea que hace y cuánto tiempo le tomó.
- Al final de la semana, marque cada tarea con una letra. S: solo yo puedo hacerla. D: otra persona podría hacerla con un poco de preparación. E: otra persona podría hacerla hoy mismo, igual o mejor que yo.
- Sume las horas de las tareas D y E. Ese es el tiempo que su equipo le está pagando por hacer trabajo de otros.
- Elija una tarea E y entréguela la próxima semana siguiendo los 7 pasos.
- Elija una tarea D y defina quién y cuándo va a aprenderla.
- Repita el inventario en dos meses.
Pregunta para cerrar: ¿qué tarea sigo haciendo yo solo porque me gusta sentirme indispensable?
Preguntas frecuentes
¿Qué es delegar? Es entregar a otra persona una tarea junto con la autoridad para decidir cómo hacerla, mientras quien delega conserva la responsabilidad final por el resultado.
¿Cómo delegar tareas de forma efectiva? Eligiendo bien la tarea y a la persona, acordando el resultado y no el método, diciendo los límites, entregando la autoridad, fijando pocos puntos de revisión y no recuperando la tarea a la primera dificultad.
¿Por qué a los jefes les cuesta delegar? Porque casi todos llegaron al cargo por ser muy buenos en la tarea, y seguir haciéndola no tiene costo inmediato. Delegar obliga a aceptar que otro lo haga distinto y a dejar de ser indispensable. También pesa la creencia de que un jefe debe tener todas las respuestas.
¿Qué tareas no se deben delegar? Las decisiones sobre personas, como evaluaciones o despidos, los temas confidenciales, las crisis en que solo usted tiene la información, la definición de prioridades y el reconocimiento a su equipo.
¿Cuál es la diferencia entre delegar y asignar? Al asignar se dice qué hacer, cómo y cuándo, y la persona ejecuta. Al delegar se entrega también la capacidad de decidir cómo hacerlo, dentro de límites acordados.
¿Cuál es la diferencia entre delegar y el liderazgo laissez-faire? Delegar incluye un resultado claro, límites, recursos y momentos de revisión. El laissez-faire mal entendido entrega la tarea y desaparece.
¿Qué significa delegar en el trabajo? Que el jefe deja de hacer personalmente una parte del trabajo y la confía a alguien de su equipo, con autoridad para decidir. Bien hecho, libera tiempo del jefe para lo que solo él puede hacer y desarrolla a las personas.
La buena noticia
La buena noticia es que delegar se aprende como cualquier otra habilidad: empezando por algo chico, equivocándose un poco y volviendo a probar. En Valencia, entrenar a Maite nos tomó un par de horas. Lo difícil no fue enseñarle. Lo difícil fue confiar en lo que ya sabía y quitarnos del medio.