Liderazgo laissez-faire: qué es, características, ventajas, desventajas y ejemplos
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 8 min de lectura
El liderazgo laissez-faire («dejar hacer», en francés), también llamado liberal o delegativo, es el estilo en que el jefe interviene lo mínimo: entrega el trabajo y las decisiones al equipo y solo aparece si lo buscan. Es el tercero de los estilos clásicos de Kurt Lewin. Funciona con expertos autónomos y metas claras; con un equipo que necesita dirección, produce desorden y frustración.
Imagine una sala de la Universidad de Iowa a fines de los años treinta. Un grupo de niños de unos diez años tiene materiales para hacer manualidades después del colegio. El adulto a cargo les ha dejado todo a mano, se sienta a un lado y responde si le preguntan, pero no propone nada, no organiza nada y no evalúa nada.
Era uno de los grupos de los estudios de Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph White, y su resultado sorprende a muchos jefes que creen que dar libertad es siempre bueno: sin dirección, ese grupo trabajó menos y peor que los demás, y más que libertad, sintió desorden. El laissez-faire no fracasó por dar autonomía. Fracasó porque el adulto confundió autonomía con ausencia.
Qué es el liderazgo laissez-faire
En el material del Diplomado en Liderazgo Colaborativo lo definí con la mirada clásica:
Liderazgo laissez-faire o delegativo: En este estilo, el líder delega la toma de decisiones y la ejecución de tareas a los miembros del equipo. El líder brinda apoyo y recursos, pero deja que el equipo decida cómo se realizarán las tareas.
Diplomado en Liderazgo Colaborativo, «Estilos de liderazgo (mirada clásica)»
Fíjese en la segunda frase. La versión sana del laissez-faire no es un jefe ausente: es un jefe que da apoyo y recursos y deja el cómo en manos del equipo. La versión enferma es la que se ve más a menudo: un jefe que no decide, no da retroalimentación, no está cuando hay un problema y llama a eso «confiar en su gente».
Es el tercero de los estilos clásicos de los tipos de liderazgo, junto al liderazgo autocrático y al liderazgo democrático. Los tres los reúno en mi guía de liderazgo para jefes y equipos.
Características del liderazgo laissez-faire
- El jefe interviene poco. Aparece cuando lo buscan o cuando hay una crisis.
- El equipo decide el cómo. Y a veces también el qué.
- Pocas instrucciones y poco seguimiento. No hay reuniones de control ni revisiones frecuentes.
- Mucha autonomía individual. Cada persona organiza su trabajo.
- Retroalimentación escasa. Ni para corregir ni para reconocer.
- Responsabilidad difusa. Cuando algo sale mal, cuesta saber de quién era la decisión.
Ventajas y desventajas
| Ventajas | Desventajas | |
|---|---|---|
| Autonomía | Los expertos trabajan a su manera y rinden más | Quienes necesitan guía se sienten abandonados |
| Creatividad | Deja espacio para probar ideas nuevas | Sin metas claras, cada uno tira para su lado |
| Motivación | A los profesionales maduros les gusta que confíen en ellos | La falta de reconocimiento termina por desmotivar |
| Velocidad | Las decisiones se toman donde está el problema | Las decisiones que cruzan áreas quedan sin dueño |
| Conflictos | El jefe no se mete en todo | Los conflictos se pudren porque nadie los aborda |
La investigación posterior fue dura con este estilo. En el modelo de Bernard Bass y Bruce Avolio, que separa el liderazgo transformacional del transaccional, el laissez-faire aparece como la ausencia de liderazgo. Y un estudio noruego dirigido por Anders Skogstad, publicado en 2007, lo asoció con más ambigüedad sobre qué se espera de cada uno y con más conflictos entre compañeros. No hacer nada también es una forma de liderar, y casi siempre una mala.
Cuándo sí funciona
El laissez-faire funciona cuando se cumplen tres condiciones a la vez:
- El equipo sabe más que el jefe sobre la tarea: investigadores, desarrolladores con experiencia, especialistas senior.
- El equipo está comprometido con el resultado y no necesita que lo empujen.
- El objetivo y los límites están claros: qué hay que lograr, para cuándo, con qué presupuesto y qué no se puede hacer.
Si falta una de las tres, lo que parece autonomía se vuelve desorden. Por eso el laissez-faire tiene más sentido con algunas personas que con otras, que es la idea central del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, donde el estilo «delegar» se reserva para quien tiene a la vez mucha competencia y mucho compromiso.
Dejar hacer no es lo mismo que abrir espacios
Aquí está la distinción que más me importa. En «La Bisagra de los Tiempos», al presentar el trabajo de Ronald Heifetz, escribí:
Según Heifetz, los líderes deben ser capaces de “abrir espacios” para que los miembros de su equipo puedan trabajar juntos para resolver problemas complejos y encontrar soluciones innovadoras.
La Bisagra de los Tiempos, p. 154
Abrir espacios y dejar hacer se parecen desde lejos, porque en los dos casos el jefe no da la respuesta. Pero son opuestos. El jefe laissez-faire se retira. El que abre espacios se queda: plantea el problema, protege la conversación difícil, sostiene la tensión cuando el equipo quiere escapar de ella y no deja que el tema se olvide. Da autonomía en las respuestas, no en la responsabilidad de buscarlas.
La razón es que el liderazgo, tal como lo entiendo, es una actividad. Cuando entrevistamos a personas que habían logrado metas extraordinarias, la frase que mejor resumía lo que hacían era esta:
“Solo lo que hacemos transforma la realidad. Ni lo que pensamos, ni lo que sentimos, ni lo que imaginamos. Solo lo que hacemos”.
Aterrizaje de Emergencia, p. 80
Un jefe que no hace nada no está ejerciendo un estilo de liderazgo más relajado. Simplemente no está liderando. Maite Careaga, mi amiga, maestra y mentora, lo definió de una forma que cito en el libro:
El liderazgo requiere mayor humildad, es una práctica, una serie de acciones, un proceso de ensayo y error para ayudar a un grupo a construir una visión, aprender, superar sus miedos, inspirarse a trabajar para lograr mejores resultados colectivos pese a la incertidumbre.
La Bisagra de los Tiempos, p. 167
Humildad sí, ausencia no. El buen jefe que da autonomía sigue haciendo cosas: aclara la meta, consigue recursos, pregunta cómo va, reconoce lo bien hecho y aparece cuando el equipo se atasca. La diferencia entre las dos cosas es la misma que hay entre abandonar y delegar.
Ejemplo: dos equipos con el mismo jefe ausente
El caso es ficticio. Andrés dirige dos equipos en una empresa de software. El primero son cuatro desarrolladores senior que llevan años juntos; el segundo, cinco analistas contratados hace tres meses. Andrés está absorbido por un proyecto con un cliente grande y deja a ambos equipos «trabajar tranquilos».
El equipo senior entrega a tiempo. Saben qué hay que hacer, se organizan solos y agradecen que nadie los interrumpa. El equipo nuevo, en cambio, pasa tres semanas haciendo lo que cada uno cree que se espera. Dos analistas duplican el mismo informe, nadie sabe a quién preguntar y una de ellas empieza a buscar otro trabajo.
Andrés aplicó el mismo estilo a dos realidades distintas. Con los primeros, el laissez-faire fue confianza bien puesta. Con los segundos, fue abandono. La solución no era volverse autocrático con todos, sino dar a cada equipo la cantidad de presencia que necesitaba.
Ejercicio para jefaturas: el mapa de presencia
Tiempo: 20 minutos. Material: una hoja con el nombre de cada persona de su equipo.
- Al lado de cada nombre, anote de 1 a 5 cuánto sabe esa persona de su tarea principal.
- Anote también de 1 a 5 cuánto compromiso muestra con el resultado.
- Anote, con honestidad, cuántas conversaciones de trabajo tuvo con esa persona en las últimas dos semanas.
- Marque a quienes tienen notas altas en las dos primeras columnas: con ellos, menos presencia puede estar bien.
- Marque a quienes tienen alguna nota baja y pocas conversaciones: ahí su estilo laissez-faire es abandono, no confianza.
- Para cada persona del paso 5, agende una conversación de quince minutos esta semana con tres preguntas: qué estás haciendo, qué te está frenando y qué necesitas de mí.
Pregunta para cerrar: ¿estoy dando autonomía porque confío en esta persona o porque no tengo tiempo para ella?
Preguntas frecuentes
¿Qué es el liderazgo laissez-faire? Es el estilo de liderazgo en que el jefe interviene lo mínimo: entrega el trabajo y las decisiones al equipo y solo aparece si lo buscan. La expresión es francesa y significa «dejar hacer». También se le llama liberal o delegativo.
¿Quién propuso el liderazgo laissez-faire? Lo describieron Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph White en sus estudios de fines de los años treinta, junto con el estilo autocrático y el democrático.
¿Cuáles son las características del liderazgo laissez-faire? El jefe interviene poco, el equipo decide el cómo, hay pocas instrucciones y poco seguimiento, mucha autonomía individual, retroalimentación escasa y una responsabilidad que tiende a diluirse.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas del liderazgo laissez-faire? Su ventaja es la autonomía y la creatividad que da a equipos expertos y comprometidos. Sus desventajas son el desorden, la falta de reconocimiento, los conflictos sin resolver y la sensación de abandono en quienes necesitan guía.
¿Cuándo funciona el liderazgo laissez-faire? Cuando el equipo sabe más que el jefe sobre la tarea, está comprometido con el resultado y tiene claros el objetivo y los límites. Si falta una de esas tres condiciones, se vuelve desorden.
¿Cuál es un ejemplo de liderazgo laissez-faire? Un jefe que deja trabajar sin seguimiento a un equipo de desarrolladores senior, que entrega a tiempo, y hace lo mismo con analistas recién contratados, que se pierden durante semanas. El mismo estilo funciona con unos y fracasa con otros.
¿Es lo mismo laissez-faire que delegar? No. Delegar es entregar una tarea con un resultado claro, límites, recursos y puntos de revisión, manteniendo la responsabilidad final. El laissez-faire mal entendido entrega la tarea y desaparece.
La buena noticia
La buena noticia es que el remedio para el laissez-faire no es controlar más, sino estar mejor. No necesita revisar cada correo de su equipo. Necesita saber qué está pasando, aparecer cuando lo necesitan y dejar claro hacia dónde van. Con eso, la autonomía deja de ser una apuesta y se vuelve confianza.