Liderazgo situacional: qué es, los 4 estilos de Hersey y Blanchard, ejemplos y su gran límite
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 8 min de lectura
El liderazgo situacional es el modelo de Paul Hersey y Ken Blanchard según el cual no hay un estilo de liderazgo mejor que otro: el jefe ajusta cuánto dirige y cuánto apoya según la madurez de cada colaborador en una tarea concreta. Propone cuatro estilos: dirigir, persuadir (o entrenar), participar (o apoyar) y delegar.
En Valencia, Sebastián Quirmbach y yo necesitábamos a alguien que diera sesiones de coaching y teníamos a Maite Careaga, una académica doctorada en Stanford que todavía no trabajaba como coach. Lo que hicimos lo contó ella misma en el prólogo de «Aterrizaje de Emergencia»:
Por ejemplo, entre Sebastián y él me entrenaron en un par de horas para ser coach y me lanzaron al ruedo enseguida con clientes reales.
Aterrizaje de Emergencia, p. 11
Al día siguiente Maite tenía sesiones agendadas, y los resultados fueron muy buenos. Visto con el modelo de esta guía, no fue una locura: Maite tenía toda la competencia y todo el compromiso, aunque no el título. Con alguien así, el estilo correcto es delegar. Con otra persona, dejarla sola con clientes al día siguiente habría sido un desastre. Esa es, en una frase, la idea del liderazgo situacional.
Qué es el liderazgo situacional
Paul Hersey y Ken Blanchard presentaron el modelo a fines de los años sesenta, primero como «teoría del ciclo de vida del liderazgo» y después como liderazgo situacional. Su pregunta fue práctica: si ningún estilo funciona siempre, ¿cómo sabe un jefe cuál usar?
Su respuesta combina dos conductas del jefe:
- Conducta directiva: cuánto le dice a la persona qué hacer, cómo, cuándo y dónde.
- Conducta de apoyo: cuánto escucha, anima, explica el porqué e involucra a la persona en las decisiones.
Y una variable del colaborador, que llamaron madurez (o disposición): la combinación de capacidad para hacer la tarea y voluntad o confianza para hacerla. Ojo con un detalle que casi siempre se olvida: la madurez es para una tarea, no para la persona entera. La mejor vendedora del equipo puede ser principiante haciendo un presupuesto.
Los 4 estilos del liderazgo situacional
| Madurez del colaborador en la tarea | Estilo del jefe | Dirección | Apoyo | Cómo se ve |
|---|---|---|---|---|
| M1: no sabe y no se siente capaz, o recién empieza | E1 Dirigir | Alta | Baja | Instrucciones claras, pasos concretos y supervisión cercana |
| M2: no sabe todavía, pero tiene ganas | E2 Persuadir o entrenar | Alta | Alta | Explica el porqué, enseña y sigue decidiendo el jefe |
| M3: sabe hacerlo, pero duda o perdió la motivación | E3 Participar o apoyar | Baja | Alta | Escucha, pregunta y decide junto con la persona |
| M4: sabe y quiere hacerlo | E4 Delegar | Baja | Baja | Entrega la tarea y la responsabilidad, y se mantiene disponible |
Ken Blanchard desarrolló después una versión propia, conocida como Situational Leadership II, que describe cuatro niveles de desarrollo con nombres muy gráficos: el principiante entusiasta, el aprendiz desilusionado, el ejecutor capaz pero cauteloso y el triunfador autónomo. La lógica es la misma: el estilo del jefe acompaña el desarrollo de la persona.
Ejemplo de liderazgo situacional
Camila entra como analista a un área de finanzas. Las primeras semanas no sabe usar el sistema de cierre y está nerviosa: su jefe la dirige, con instrucciones paso a paso y revisión diaria (E1). A los dos meses ya maneja lo básico y quiere aprender más: el jefe le explica por qué se hace cada ajuste y le pide propuestas, aunque sigue decidiendo él (E2). Al sexto mes hace el cierre sola, pero un error en una auditoría la deja insegura: el jefe deja de dar instrucciones y pasa a escuchar, preguntar y decidir con ella (E3). Al año, Camila hace el cierre, lo revisa y lo presenta: el jefe delega y solo pide que lo llame si aparece algo raro (E4).
El error clásico es el inverso: delegar el primer día porque «es buena» o seguir dirigiendo al año porque «así me quedo tranquilo». Lo primero quema a la persona; lo segundo la aburre y la frena.
Ventajas y desventajas del liderazgo situacional
Ventajas. Es simple de entender y de enseñar. Obliga a mirar a cada persona por separado. Corrige a los jefes que tratan a todos igual. Y deja claro que delegar es un punto de llegada, no un acto de fe.
Desventajas. Mide la madurez «a ojo», y el jefe suele equivocarse a su favor. Puede volverse mecánico si se aplica como receta. Y tiene un supuesto de fondo que en Valencia nos pareció su gran límite.
El gran límite: confunde al líder con el jefe
Cuando revisamos con Maite y Sebastián decenas de libros de liderazgo, el modelo situacional nos pareció útil y, a la vez, equivocado en lo central:
Por ejemplo, el extendido modelo de “liderazgo situacional”, asociaba al líder con el jefe y al seguidor con el subordinado.
Aterrizaje de Emergencia, p. 87
Maite lo había explicado en una de nuestras discusiones en la oficina:
Y fíjense, -continuó- cuando hablamos del jefe estamos más bien hablando de una autoridad formal, es decir, de alguien a quien la organización le ha conferido un poder que está asociado al cargo y si bien es cierto la autoridad es importante, no tiene necesariamente que ver con el liderazgo.
Aterrizaje de Emergencia, p. 70
En el modelo situacional, el que lee la madurez del otro y ajusta su estilo siempre es el jefe. Pero en cualquier empresa hay personas sin cargo que ejercen liderazgo, jefes que necesitan ser dirigidos por un experto de su equipo y desafíos donde nadie tiene la respuesta. Ese día dejé de ver el liderazgo como una relación entre jefe y subordinado:
Esta nueva mirada me acercó el liderazgo como una práctica útil para adaptarse, cambiar o romper el statu quo.
Aterrizaje de Emergencia, p. 72
Lo que sí rescato: adaptarse al otro
Lo mejor del modelo situacional es su humildad: el jefe se adapta a la persona y no al revés. Eso también vale entre pares. Cuando entrenaba para la maratón de Berlín con Sebastián, él llegaba siempre antes de la hora al parque. Mi instinto latino fue pedirle que se relajara:
Quería explicarle que como signo de amistad y confianza debería relajarse y llegar unos minutos más tarde, pero intuí que para él debía significar justo lo contrario, así que mejor ajusté mi comportamiento y me esforcé por llegar a la hora.
Aterrizaje de Emergencia, p. 37
Ese es el espíritu del liderazgo situacional sin la jerarquía: leer al otro y ajustar la propia conducta. Y sin pretender tener todas las respuestas, porque, como escribí después de la pandemia:
No lo olvides, el liderazgo en tiempos de incertidumbre no requiere que seas un líder heroico que tiene todas las respuestas.
La Bisagra de los Tiempos, p. 166
Ejercicio para jefaturas: el mapa situacional de su equipo
Tiempo: 30 minutos para el mapa y 15 minutos por persona para conversarlo. Material: una planilla o una hoja.
- Haga una fila por cada persona de su equipo y anote sus dos o tres tareas más importantes.
- Para cada tarea, evalúe de 1 a 4 su capacidad (cuánto sabe hacerla) y su disposición (cuánta confianza y ganas tiene).
- Según el cuadro de los cuatro estilos, anote qué estilo le corresponde y qué estilo está usando hoy de verdad.
- Marque las casillas donde no calzan. Ahí está su trabajo como jefe.
- Converse el mapa con cada persona y pregúntele: «¿Qué necesitas de mí en esta tarea: más instrucciones, más explicación, más escucha o más espacio?». Su respuesta corrige su evaluación.
- Agregue una última fila con su propio nombre: ¿en qué tarea necesita usted que alguien de su equipo lo dirija?
Pregunta de cierre: ¿a quién de mi equipo estoy dirigiendo de más por miedo a soltar, y a quién estoy dejando solo antes de tiempo?
Preguntas frecuentes
¿Qué es el liderazgo situacional? Es el modelo de Paul Hersey y Ken Blanchard según el cual el jefe debe ajustar cuánto dirige y cuánto apoya según la madurez de cada colaborador en una tarea concreta. No hay un estilo mejor que otro: depende de la situación.
¿Cuáles son los 4 estilos del liderazgo situacional? Dirigir (mucha dirección y poco apoyo), persuadir o entrenar (mucha dirección y mucho apoyo), participar o apoyar (poca dirección y mucho apoyo) y delegar (poca dirección y poco apoyo).
¿Quién creó el liderazgo situacional? Paul Hersey y Ken Blanchard, a fines de los años sesenta. Blanchard desarrolló después una versión propia, Situational Leadership II.
¿Qué es la madurez en el liderazgo situacional? Es la combinación de capacidad y disposición (confianza y motivación) de una persona para una tarea específica. Una misma persona puede tener madurez alta en una tarea y baja en otra.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas del liderazgo situacional? Ventajas: es simple, obliga a mirar a cada persona y enseña a delegar de forma gradual. Desventajas: la madurez se evalúa a ojo, puede volverse mecánico y supone que el líder siempre es el jefe.
¿Cuál es un ejemplo de liderazgo situacional? Un jefe que dirige paso a paso a una analista nueva, le explica el porqué cuando empieza a aprender, la escucha y decide con ella cuando duda, y le delega el proceso completo cuando lo domina.
La buena noticia
La buena noticia es que el liderazgo situacional se entrena en una semana: basta con dejar de tratar a todos igual y preguntarle a cada persona qué necesita. El paso siguiente es más difícil y más interesante: entender que el liderazgo no viaja solo de arriba hacia abajo. A veces el que necesita ser dirigido es usted. Y reconocerlo, frente a su equipo, también es liderar.