Equipos de alto desempeño: características y cómo se construyen
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 10 min de lectura
Un equipo de alto desempeño es un grupo pequeño de personas con un propósito común que logra, de forma sostenida, resultados que ninguno conseguiría por separado, y que mejora mientras trabaja. Se reconoce porque sus miembros confían entre sí, discuten sin miedo, se exigen y se cuidan. No nace de juntar a los mejores: se construye con dos ingredientes que rara vez van juntos, el afecto y la exigencia.
Cuando vivía en Valencia, Sebastián Quirmbach y yo estábamos armando Leaderbuilding, nuestra primera empresa de liderazgo. Teníamos una obsesión: diseñar el seminario perfecto. Yo aportaba la experiencia empresarial y la formación en escuelas de negocios; Sebastián, años como coach y emprendedor, además de un talento musical enorme. Nos faltaba algo que ninguno de los dos tenía: el rigor metodológico de los académicos de las mejores universidades. Lo encontramos en Maite Careaga, a quien conocí conversando en un parque con los niños. Convencerla no fue fácil, pero entró. Lo que pasó después lo escribí así:
Para mí era el equipo perfecto, nunca antes había aprendido, disfrutado y reído tanto, como en esos días inolvidables con mis amigos Sebastián Quirmbach y Maite Careaga.
Aterrizaje de Emergencia, p. 59
Y en la línea siguiente, la parte que casi nadie cuenta de los grandes equipos:
Pero como siempre ocurre con lo extraordinario, duró solo un tiempo.
Aterrizaje de Emergencia, p. 59
La crisis española nos llevó a cada uno a un país distinto. Tardé años en entender las dos lecciones de esa etapa: que un equipo así se arma con personas distintas, no con copias de uno mismo, y que no es un estado permanente sino algo que hay que cuidar mientras dura.
Qué es un equipo de alto desempeño
Todo equipo de alto desempeño es un equipo, pero no todo equipo llega a serlo. La diferencia no está en el talento individual, sino en lo que pasa entre las personas. Se usan como sinónimos «equipos de alto rendimiento» y «equipos de alto desempeño»; en esta guía hablan de lo mismo.
| Grupo de trabajo | Equipo | Equipo de alto desempeño | |
|---|---|---|---|
| Objetivo | Cada uno el suyo | Uno común | Uno común que a todos les importa |
| Resultado | La suma de las partes | Algo más que la suma | Mucho más, y sostenido en el tiempo |
| Confianza | Formal | Suficiente para coordinarse | Alta: se dicen las cosas a la cara |
| Conflicto | Se evita | Se tolera | Se busca cuando es de ideas |
| Exigencia | La pone el jefe | Compartida | Se la exigen entre ellos |
| Qué pasa si el jefe falta | Se detiene | Sigue más lento | Sigue igual |
Si quiere partir por lo básico, qué es y qué no es un equipo, está la guía de trabajo en equipo. Esta da un paso más.
Por qué hay tan pocos equipos de alto desempeño
Desde niños nos enseñaron que pertenecer a un equipo es siempre algo bueno. Mi experiencia como coach y consultor me dice otra cosa. En una lectura que escribí para los participantes del diplomado de liderazgo lo planteé así:
En mi opinión, los equipos virtuosos son pocos y tienen que ver con la conjunción de variables difíciles de encontrar y que no siempre se sostienen en el tiempo.
Felipe Bozzo, «Equipos peligrosos», lectura del Diplomado en Liderazgo Colaborativo
Hay una razón profunda para que cueste tanto. En los inicios de nuestra especie, quedar fuera del grupo equivalía a morir, y ese miedo lo seguimos cargando:
Tenemos una enorme tendencia a permanecer en un equipo, ya que salir desata nuestros miedos más profundos.
Felipe Bozzo, «Equipos peligrosos», lectura del Diplomado en Liderazgo Colaborativo
Ese miedo produce equipos tranquilos, obedientes y mediocres: nadie dice lo que piensa para no quedar fuera. Un equipo de alto desempeño necesita lo contrario, personas que se sientan tan seguras dentro que puedan discrepar sin miedo a la expulsión. En la mayoría de las empresas el resultado de ese miedo es lo que en el diplomado llamo trabajar al mínimo para que no te despidan, frente al máximo despliegue de los equipos que funcionan; lo detallo en la guía de cultura organizacional.
Afecto y rendimiento: los dos motores
En mi juventud hacía enduro, y en Valencia vi correr a Valentino Rossi en el circuito Ricardo Tormo. En un video que grabé en 2020 usé esas dos experiencias para explicar cómo se recupera el alto desempeño de un equipo. Las motos de entonces eran de dos tiempos y enseñaban dos cosas. La primera: hay que cuidarlas, limpiar las bujías, revisar el embrague y los frenos. Eso es el afecto. La segunda: una moto de dos tiempos está hecha para andar a altas revoluciones, y si uno la lleva siempre despacio, se daña. Eso es el rendimiento.
Con los equipos pasa lo mismo, y en ese orden. Primero el afecto: restaurar las relaciones rotas con buenas conversaciones, valorar a la gente, saber qué talento tiene cada uno y dónde aporta más. Mucha gente no deja su trabajo por el sueldo, sino porque no se siente valorada. Después, el rendimiento: pedir mucho, porque las personas estamos hechas para crear y aportar, y un equipo al que no se le exige se aburre y se apaga, igual que la moto.
| Poco rendimiento | Mucho rendimiento | |
|---|---|---|
| Mucho afecto | Club de amigos: buen clima, pocos resultados | Equipo de alto desempeño |
| Poco afecto | Equipo apagado: cada uno cumple el mínimo | Equipo quemado: resultados hoy, renuncias mañana |
Casi todos los jefes tienen un motor favorito. Los cercanos se quedan en el club de amigos; los exigentes, en el equipo quemado. El trabajo de quien lidera es encender el que le cuesta.
7 características de un equipo de alto desempeño
- Un propósito que importa. No basta con una meta de ventas; el equipo sabe para qué y para quién trabaja. Es lo que lo sostiene en los meses malos.
- Talentos distintos. Leaderbuilding funcionó porque éramos diferentes: empresa, coaching y academia. Los equipos de clones piensan rápido y se equivocan juntos. En las dinámicas de trabajo en equipo hay una para descubrir los perfiles de su grupo.
- Seguridad psicológica. Las personas pueden decir «no sé», «me equivoqué» o «no estoy de acuerdo» sin que les cueste caro.
- Conflicto de ideas, no de personas. Discuten fuerte sobre el problema y cuidan a la persona. Cómo llevar esas discusiones está en la guía de resolución de conflictos.
- Exigencia alta y explícita. Todos saben qué se espera y se lo piden entre ellos, no solo al jefe.
- Reconocimiento frecuente. Se celebra lo que funciona y se agradece en voz alta. El afecto que no se nota no cuenta.
- Libertad para no seguir al grupo. Cada miembro conserva su propio criterio ético y se atreve a usarlo, aunque eso le cueste popularidad.
Estas siete se parecen mucho a lo que estudió Patrick Lencioni sobre los equipos que fallan; lo explico en el artículo sobre las 5 disfunciones de un equipo.
Cómo construir un equipo de alto desempeño, paso a paso
- Diagnostique dónde está. Use la tabla de afecto y rendimiento con su propio equipo. No adivine: pregunte.
- Repare antes de exigir. Si hay relaciones rotas, conversaciones pendientes o personas que no se sienten valoradas, empiece por ahí. Exigir rendimiento sobre una relación rota solo acelera las renuncias.
- Ponga a cada uno donde rinde. Identifique el talento de cada persona y reparta el trabajo según eso, no solo según el cargo.
- Fije una meta exigente y compartida. Que sea difícil, clara y que el equipo la sienta suya.
- Acuerde cómo se discute. Dos o tres reglas simples: se critica la idea, no a la persona; quien no está de acuerdo lo dice en la reunión, no en el pasillo.
- Intervenga temprano. Los equipos se descomponen de a poco. Lo escribí así en la misma lectura del diplomado:
Desde este punto de vista, la principal función de quien dirige es hacer oportunas intervenciones de liderazgo ante los primeros indicios de corrupción del equipo para evitar que las crisis éticas escalen y se vuelvan poco a poco parte de la normalidad.
Felipe Bozzo, «Equipos peligrosos», lectura del Diplomado en Liderazgo Colaborativo
- Revise cada mes. El alto desempeño no se alcanza una vez y se archiva. Como el de Leaderbuilding, dura mientras se cuida.
Todo esto descansa en las tres habilidades de liderazgo que enseño en cada nivel: diagnóstico, gestión emocional y acción. Liderar un equipo es aplicarlas a un grupo, no solo a uno mismo.
Ejemplo: el área que funcionaba «bien»
El caso es ficticio, pero lo he visto muchas veces. Carolina asume como gerenta comercial de un equipo de ocho personas con buen clima: almuerzan juntos, se celebran los cumpleaños y nadie pelea. También llevan dos años sin cumplir la meta. Es un club de amigos.
Carolina no rompe lo que funciona. Mantiene los almuerzos y conversa uno a uno con cada persona para entender en qué es buena y qué le gustaría hacer. Descubre que su mejor vendedor odia hacer informes y que una de las asistentes, que nunca había visitado un cliente, tiene una facilidad enorme para conversar. Reordena las tareas según esos talentos y, recién entonces, pone una meta más alta que la de los años anteriores, con una revisión pública cada lunes. Los primeros dos meses hay roces. Al cuarto mes, el equipo supera la meta por primera vez, y lo celebran en el mismo almuerzo de siempre.
Ejercicio para jefaturas: el termómetro de afecto y rendimiento
Tiempo: 45 minutos. Material: una pizarra con la tabla de afecto y rendimiento dibujada en grande y notas autoadhesivas.
- Cada persona marca en silencio, con una nota, dónde cree que está hoy el equipo en la tabla.
- Se miran juntos los resultados. Si las notas están dispersas, esa diferencia ya es un hallazgo.
- En parejas, cada uno responde: ¿qué haría subir nuestro afecto? ¿Qué haría subir nuestra exigencia?
- Se juntan las ideas y el equipo elige una sola para cada motor.
- Se ponen fecha y responsable, y se vuelve a hacer el termómetro en un mes.
Pregunta para cerrar: ¿qué tendría que pasar para que, dentro de un año, recordemos esta etapa como la mejor que hemos tenido trabajando juntos?
Preguntas frecuentes
¿Qué es un equipo de alto desempeño? Es un grupo pequeño con un propósito común que logra, de forma sostenida, resultados que ninguno conseguiría por separado. Sus miembros confían entre sí, discuten sin miedo, se exigen y se cuidan.
¿Cuáles son las características de un equipo de alto desempeño? Un propósito que importa, talentos distintos, seguridad psicológica, conflicto de ideas y no de personas, exigencia alta y explícita, reconocimiento frecuente y libertad de cada miembro para no seguir al grupo cuando su criterio se lo pide.
¿Es lo mismo un equipo de alto desempeño que uno de alto rendimiento? Sí. Las dos expresiones se usan para lo mismo: equipos que logran resultados extraordinarios de forma sostenida gracias a cómo trabajan juntos.
¿Cómo se forma un equipo de alto desempeño? Primero se diagnostica dónde está el equipo, luego se reparan las relaciones y se valora el talento de cada uno, después se fija una meta exigente y compartida, se acuerda cómo discutir, se interviene temprano ante los problemas y se revisa cada mes.
¿Por qué fallan los equipos de alto desempeño? Porque son frágiles: dependen de muchas variables a la vez y basta que una se rompa, un conflicto no resuelto, un jefe que solo exige o la salida de una persona clave, para que vuelvan a ser un equipo común. Por eso hay que cuidarlos mientras duran.
¿Qué hace un líder de equipos de alto desempeño? Cuida el afecto y pide rendimiento, en ese orden; pone a cada persona donde rinde más; protege la posibilidad de discrepar e interviene ante los primeros signos de que el equipo se está deteriorando.
La buena noticia
La buena noticia es que no hace falta tener a los mejores del mercado para formar un equipo extraordinario. Hace falta gente distinta, una meta que importe y alguien dispuesto a cuidar el afecto y a pedir rendimiento. Y hay una señal clara de que se está logrando. Cuando pienso en Sebastián y Maite, me pasa lo que escribí en mi primer libro: «a veces no sé cuáles ideas son mías y cuales salieron del trabajo que hicimos juntos» (Aterrizaje de Emergencia, p. 59). Cuando en su equipo nadie recuerde de quién fue la idea, va por buen camino.