Equipos

Dinámicas de trabajo en equipo para empresas: 9 con objetivo, pasos y pregunta de cierre

Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el 30 de octubre de 2026 · 12 min de lectura

Las dinámicas de trabajo en equipo son ejercicios breves y guiados que un grupo hace para conocerse, acordar mejor, diagnosticar un problema o reconocer lo que hizo bien. Aquí hay nueve para empresas, casi todas sin materiales, cada una con su objetivo, duración, pasos y la pregunta con que se cierra. Todas salen de historias de mis libros.

Una mañana en Bogotá, camino a la Universidad de los Andes, Maite Careaga y yo intercambiamos ideas, ordenamos la agenda y elegimos las dinámicas de la clase, todo a la vez y en el trayecto, como en nuestros mejores tiempos en Valencia. Lo cuento en «Aterrizaje de Emergencia» (p. 57).

Con los años aprendí que una dinámica vale por la conversación que abre, no por lo entretenida que sea. Un juego sin conversación después es un recreo. Por eso cada una de estas nueve termina con una pregunta: es la parte que no se puede saltar.

Las 9 dinámicas de un vistazo

1. ¿Eres de la tierra o eres del mar?

Objetivo

conocerse más allá del cargo

Duración

20 minutos

Materiales

ninguno

Para

equipos nuevos o con personas recién llegadas

En «Aterrizaje de Emergencia» cuento la historia de mi bisabuelo, Emanuele Bozzo, un capitán de marina genovés que se instaló en Valparaíso y cubría con su barco la ruta hasta San Francisco. Al imaginar su voz aparecen dos familias de personas: los de la tierra, que echan raíces y construyen con paciencia, y los del mar, que aman la aventura y renacen después de la tormenta.

Al conocer su historia pienso que todos tenemos una dosis de campesinos y otra de marinero, una de terrateniente y otra de capitán.

Aterrizaje de Emergencia, p. 106

1. Lea en voz alta las dos descripciones: la gente de tierra (raíces, constancia, tradición) y la gente de mar (aventura, cambio, horizonte).
2. Pida que cada persona se ubique en un lado de la sala según lo que siente más propio. Se vale quedarse en el medio.
3. Cada uno cuenta en un minuto una decisión de su vida que muestre por qué está ahí.
4. Pregunte a cada lado qué necesita del otro para trabajar bien.

Pregunta de cierre: ¿qué pasaría con este equipo si todos fuéramos del mismo lado?

2. Alberto, Bastián, Carlos y Diego

Objetivo

valorar las diferencias de estilo

Duración

40 minutos

Materiales

cuatro carteles con los nombres

Para

equipos con roces entre áreas o personas muy distintas

Estos cuatro personajes están en el capítulo «El valor de las diferencias»: Alberto es racional y no entra a una reunión sin revisar los datos; Bastián es emocional y conoce a alguien en cada lugar; Carlos es visionario y malo para los detalles; Diego es detallista y para él un error pequeño muestra falta de cuidado.

Tenemos una propensión natural a ser más hábiles en una dirección, como un zurdo es más hábil con su mano izquierda, pero junto a esa habilidad natural, aparecen las áreas donde necesitamos mayor apoyo o refuerzo.

Aterrizaje de Emergencia, p. 119

1. Pegue un cartel con cada nombre en una esquina de la sala y lea las cuatro descripciones.
2. Cada persona va a la esquina del personaje al que más se parece.
3. Cada esquina responde en un papelógrafo: qué aporta nuestro estilo al equipo y qué nos cuesta de los otros tres.
4. Plenario: cada esquina lee lo que le cuesta de las otras. Las otras solo escuchan.
5. Cierre en parejas de esquinas distintas: un acuerdo concreto para trabajar mejor juntos.

Pregunta de cierre: ¿qué esquina está vacía en este equipo y quién está haciendo ese trabajo sin que nadie lo note?

3. El «medio sí»

Objetivo

convertir acuerdos ambiguos en compromisos claros

Duración

25 minutos

Materiales

pizarra

Para

equipos donde «todos dijeron que sí» y nada pasó

Cuando Sebastián Quirmbach me preguntó en Valencia si quería correr un maratón, le contesté con un «medio sí» muy chileno, de esos que significan «no, pero no me atrevo a decírtelo». Para un alemán, un sí es un sí. Terminé corriendo los 42 kilómetros de Berlín.

Nosotros en cambio, jugamos con matices y códigos indirectos que son un idioma totalmente oculto al oído.

Aterrizaje de Emergencia, p. 36

1. Escriba en la pizarra los compromisos de la última reunión de equipo.
2. Por cada uno, el responsable dice en voz alta si fue un sí, un «medio sí» o un no.
3. Cada «medio sí» se transforma en una de dos cosas: un sí con fecha y responsable, o un no dicho con respeto.
4. Se acuerda una frase del equipo para la próxima vez que alguien detecte un «medio sí» en una reunión.

Pregunta de cierre: ¿qué nos cuesta más en este equipo: decir que no o pedir que nos digan que no?

4. Subir al balcón

Objetivo

diagnosticar un problema desde varias miradas antes de actuar

Duración

45 minutos

Materiales

papelógrafo y plumones

Para

equipos atascados en un problema que se repite

Cuando entrevistamos a personas que habían liderado procesos exitosos en Chile, México y Alemania, todas habían hecho lo mismo antes de actuar:

Todos ellos, independientemente de donde se hubiera producido el desafío, se habían alejado del problema subiendo a un balcón para observar desde lejos hasta encontrar un diagnóstico de la situación.

Aterrizaje de Emergencia, pp. 79-80

1. El equipo elige un problema que se repite. Se escribe en una frase, sin culpables.
2. Se arman tríos y a cada trío se le asigna una mirada: el cliente, la persona más nueva del equipo, la gerencia, un competidor.
3. Cada trío describe el problema como lo vería esa mirada: qué le preocupa, qué no ve, qué ganaría o perdería si se resuelve.
4. Plenario: se anotan solo las diferencias entre las miradas.
5. Recién ahí se proponen dos experimentos pequeños para la próxima semana.

Pregunta de cierre: ¿qué parte del problema no veíamos porque estábamos metidos en la pista de baile?

5. Solo, en equipo y con un experto

Objetivo

resolver un problema real aprovechando lo que sabe cada uno

Duración

60 minutos

Materiales

un caso escrito de una página

Para

equipos técnicos o con mucha experiencia acumulada

En el programa para directivos del IESE aprendí el método del caso, y lo describí en «La Bisagra de los Tiempos»:

Era un proceso de aprendizaje en tres etapas: solo, en equipo y con la guía de un experto.

La Bisagra de los Tiempos, p. 130

1. Escriba en una página un problema real del equipo, con los datos que tenga. Sin la solución.
2. Solo (15 minutos): cada persona lee el caso y anota su diagnóstico y su propuesta.
3. En equipo (20 minutos): en grupos de cuatro se comparan las propuestas y se elige una.
4. Con un experto (20 minutos): alguien que conoce bien el tema, de adentro o de afuera, comenta las propuestas y hace preguntas. No da la respuesta.
5. Se decide qué propuesta se prueba primero y quién la lidera.

Pregunta de cierre: ¿qué idea apareció en el grupo que nadie había traído solo?

6. La casa de la realidad

Objetivo

pasar de la conversación de la culpa a la de la solución

Duración

30 minutos

Materiales

tarjetas

Para

después de un error, una mala noticia o un mal trimestre

Las preguntas que nos hacemos cambian lo que vemos. En el libro lo explico con la imagen de una casa:

La realidad, nuestra casa; las creencias, los cimientos; las emociones, la estructura; las preguntas, el martillo y tú, el arquitecto.

Aterrizaje de Emergencia, p. 138

1. El equipo escribe en una tarjeta el hecho que lo tiene mal, sin adjetivos.
2. Cada persona escribe la primera pregunta que se le viene a la cabeza sobre ese hecho. Casi siempre son preguntas de culpa: ¿quién falló?, ¿por qué siempre nos pasa?
3. Se reemplazan por las preguntas del libro: ¿qué es lo bueno de esta situación?, ¿qué estoy aprendiendo?, ¿qué tengo que agradecer hoy?
4. Cada persona responde las tres por escrito y se leen en voz alta.

Pregunta de cierre: la que Maite Careaga hacía en sus seminarios: si somos los arquitectos de nuestra realidad, ¿por qué no nos construimos una casa más bonita?

7. El inventario de equilibrios mediocres

Objetivo

detectar lo que el equipo hace solo por costumbre

Duración

40 minutos

Materiales

pizarra

Para

equipos estables que sienten que podrían hacerlo mejor

Un equilibrio mediocre es una solución que está lejos de ser la mejor, pero que sigue ahí porque cambiarla cuesta. Maite lo dijo una tarde en Valencia: la mayoría de nuestras decisiones tiene un sesgo hacia nuestra zona de confort. Me fui a la casa pensando en eso y escribí:

Cuántos procedimientos empresariales se podrían actualizar, cuántas carreras profesionales desviadas se podrían reorientar, cuantas políticas gubernamentales obsoletas se podrían mejorar.

Aterrizaje de Emergencia, p. 94

1. Cada persona escribe tres cosas que el equipo hace «porque siempre se ha hecho así».
2. Se agrupan en la pizarra y se elige la que más votos tenga.
3. El equipo responde: ¿qué ganaríamos si la cambiamos?, ¿qué perderíamos?, ¿quién perdería algo?
4. Se diseña un experimento de dos semanas para probar la alternativa.

Pregunta de cierre: ¿qué pérdida nos está impidiendo cambiar esto, y quién la tendría que asumir?

8. Si el equipo fuera el siglo XX

Objetivo

ubicar la etapa que vive el equipo y lo que viene

Duración

30 minutos

Materiales

ninguno

Para

inicio de año, cambio de jefatura o después de una crisis

En «La Bisagra de los Tiempos» (p. 172) propongo leer la propia vida como el siglo XX, que pasó por ciclos claros: progreso, destrucción, pasión y reencuentro. La misma pregunta sirve para un equipo: lo que estamos viviendo no será para siempre, y conviene saber en qué parte del ciclo vamos.

1. Explique los cuatro ciclos: progreso (todo crece), destrucción (algo se rompe), pasión (convicciones fuertes que a ratos dividen) y reencuentro (volvemos a confiar).
2. Cada persona escribe en qué ciclo está el equipo y por qué, en una frase.
3. Se leen todas. Las diferencias son tan valiosas como las coincidencias.
4. El equipo acuerda qué tiene que soltar para pasar al ciclo siguiente.

Pregunta de cierre: ¿qué estamos sosteniendo que ya no nos sirve?

9. El círculo del cambio de turno

Objetivo

traspasar información y reconocer el esfuerzo todos los días

Duración

10 minutos

Materiales

ninguno

Para

equipos por turnos, áreas que se pasan trabajo o equipos bajo presión

En la urgencia del hospital de Temuco, durante la pandemia, el cambio de turno se volvió un ritual: los que se iban y los que llegaban formaban un gran círculo, con distancia, y se aplaudían.

Los que llegan les brindan ánimo, sabiendo que al final de su turno, ellos mismos necesitarán ese aliento.

La Bisagra de los Tiempos, p. 33

1. Al cambio de turno o al cierre del día, el equipo forma un círculo de pie. Máximo diez minutos.
2. Los que se van cuentan lo pendiente en una frase cada uno.
3. Los que llegan nombran algo concreto que el turno anterior hizo bien.
4. Se cierra con un aplauso corto. Parece poco; repetido todos los días, cambia el ánimo de un equipo.

Pregunta de cierre: ¿qué hizo bien hoy alguien que no fuimos nosotros?

Cómo elegir la dinámica correcta

• Si el equipo es nuevo: empiece por la 1 y la 2. Primero conocerse, después trabajar las diferencias.
• Si hay acuerdos que no se cumplen: la 3, en la próxima reunión de equipo.
• Si hay un problema que se repite: la 4 o la 5. La 4 para entenderlo y la 5 para resolverlo.
• Si el ánimo está bajo: la 6 y la 9. La 9 todos los días durante un mes.
• Si todo funciona, pero sin brillo: la 7 y la 8.

Tres errores que conviene evitar. El primero, hacer la dinámica y saltarse la pregunta de cierre por falta de tiempo: es como pagar la entrada y salir antes de la película. El segundo, que el jefe la dirija y no participe; si usted no se expone, nadie se expone. El tercero, hacer una dinámica sobre un problema que el jefe no está dispuesto a cambiar. Eso no es una dinámica, es una trampa.

Preguntas frecuentes

¿Qué son las dinámicas de trabajo en equipo? Son ejercicios breves y guiados que un grupo hace para conocerse, acordar mejor, diagnosticar un problema o reconocer lo que hizo bien. Lo importante no es el juego, sino la conversación que se abre después.

¿Qué dinámicas de trabajo en equipo se pueden hacer sin materiales? «¿Eres de la tierra o eres del mar?», «Si el equipo fuera el siglo XX» y «El círculo del cambio de turno» no necesitan nada. Las demás solo piden una pizarra, tarjetas o un papelógrafo.

¿Cuánto debe durar una dinámica de trabajo en equipo? Entre 10 y 60 minutos. Una dinámica corta y bien cerrada sirve más que una larga sin conversación. En una reunión semanal, una de 10 a 25 minutos es suficiente.

¿Qué dinámica sirve para un equipo con conflictos? «Alberto, Bastián, Carlos y Diego», porque ayuda a ver que muchos roces son diferencias de estilo y no de mala voluntad. Si el conflicto es profundo, conviene una conversación facilitada antes de cualquier dinámica.

¿Cómo se cierra una dinámica de trabajo en equipo? Con una pregunta que conecte el ejercicio con el trabajo real y con un acuerdo concreto: quién hace qué y para cuándo. Sin ese cierre, la dinámica se olvida al día siguiente.

La buena noticia

La buena noticia es que no necesita un hotel, un facilitador ni una jornada completa para empezar. Necesita diez minutos, una buena pregunta y la disposición a escuchar la respuesta. Elija una dinámica para su próxima reunión de equipo, sosténgala y mida lo que cambia. Si quiere que la conversación vaya más hondo, para eso están los talleres.