Dinámicas para talleres de liderazgo: ocho ejercicios que sí cambian algo
Hay talleres de liderazgo que terminan con todos riéndose y nadie cambiando nada. Empiezan con una dinámica para romper el hielo, siguen con otra para «generar confianza» y terminan con una foto grupal. El lunes, el equipo vuelve a las mismas reuniones donde las decisiones se toman en el pasillo.
Una dinámica de liderazgo sirve cuando obliga a una conversación que el equipo no estaba teniendo. Si no incomoda un poco, probablemente no está haciendo su trabajo.
Estas ocho salen de mis libros y del trabajo con equipos directivos. Para cada una va el tiempo aproximado, cómo se hace y la pregunta que la cierra.
1. Los tres pilares de una crisis
Tiempo: 40 minutos · Para: equipos que vienen de una crisis o están en una.
En «Aterrizaje de Emergencia» cuento que, observando a muchos líderes, encontré tres actividades que repetían: «1) Crear un claro diagnóstico de la situación que les importaba cambiar. 2) Tener una buena gestión de sus estados emocionales y de las de su entorno. 3) Y hacer muchos experimentos, con sus fallos y aciertos incluidos.»
Cómo se hace. En grupos de cuatro, cada grupo elige una crisis real del último año y la revisa con los tres pilares: ¿qué tan claro era el diagnóstico?, ¿cómo manejamos las emociones?, ¿qué probamos y qué aprendimos? Cada grupo presenta en tres minutos.
La pregunta que la cierra: ¿Cuál de los tres pilares es el más débil en este equipo?
2. Separar el hecho de la historia
Tiempo: 30 minutos · Para: equipos con tensiones entre personas.
Es la herramienta central de las conversaciones difíciles. En «Tus hijos van a destruir tu empresa» la explico así: «Describe el hecho observable —"faltaste a las últimas tres reuniones"— y nombra tu historia como historia: "y la historia que me cuento es que ya no te interesa; dime si me equivoco".»
Cómo se hace. Cada persona escribe en una hoja una molestia reciente con alguien del trabajo. Luego la divide en dos columnas: lo que pasó (lo que una cámara habría grabado) y lo que se contó sobre eso. En parejas, se leen solo la columna de los hechos. Casi siempre aparece que la molestia vive en la segunda columna.
La pregunta que la cierra: ¿Cuántas de nuestras peleas son por hechos y cuántas por historias?
3. El guion de apertura
Tiempo: 25 minutos · Para: líderes que tienen que tener una conversación difícil pronto.
Antes de una conversación difícil conviene escribir las tres primeras frases. Lo escribí en el libro: «Cambia el 80 % del resultado, porque te impide empezar acusando.»
Cómo se hace. Cada participante piensa en una conversación que viene postergando. Escribe tres frases para abrirla: qué quiere de verdad, el hecho observable y una invitación a escuchar al otro. En tríos, uno la dice, otro la recibe y el tercero observa si hubo acusación.
La pregunta que la cierra: ¿Qué cambiaría si esa conversación la tuvieras esta semana?
4. La campana
Tiempo: 30 minutos · Para: equipos cansados o con la moral baja.
En 2020, en el hospital regional de Temuco, el ánimo se caía porque todos los días se contaban las malas noticias. Instalamos una campana que se tocaba cada vez que un paciente se recuperaba. En «La Bisagra de los Tiempos» dejé la pregunta: «¿Cuál es tu campana frente a los desafíos que vienen?»
Cómo se hace. El equipo hace dos listas: los datos que mira todos los días y los avances que nadie celebra. Después elige un avance y diseña su «campana»: un gesto simple, visible y repetible que lo haga notar.
La pregunta que la cierra: ¿Qué hacemos bien todos los días y nadie ve?
5. La pregunta del autobús
Tiempo: 35 minutos · Para: equipos que dependen demasiado de una persona.
Viene de mi trabajo con empresas familiares, pero sirve para cualquier equipo: «Si mañana el fundador no pudiera tomar una sola decisión más, ¿qué pasaría con la empresa en los próximos noventa días? ¿Quién firma? ¿Quién decide? ¿Quién sabe lo que solo él sabe?»
Cómo se hace. Se reemplaza «el fundador» por la persona de quien más depende el equipo (a veces es el propio jefe, presente en la sala). En grupos, se responden las tres preguntas y se hace una lista de lo que solo esa persona sabe.
La pregunta que la cierra: ¿Qué es lo primero que tendríamos que documentar o delegar?
6. La conversación de las contribuciones
Tiempo: 45 minutos · Para: equipos donde alguien siente que su trabajo no se ve.
La idea central está en el libro: «La brecha entre cómo cada uno se ve y cómo lo ven los otros es el verdadero mapa de la inequidad percibida.»
Cómo se hace. Cada persona escribe en una tarjeta su principal aporte al equipo en el último año. En otra tarjeta, cada uno escribe el principal aporte que ve en cada compañero. Se comparan las tarjetas de cada persona: lo que dice de sí misma y lo que dicen los demás. Donde hay distancia, hay una conversación pendiente.
La pregunta que la cierra: ¿A quién de este equipo no le hemos reconocido lo que aporta?
7. La caja negra
Tiempo: 30 minutos · Para: cierre de talleres, equipos que viven un cambio.
En «La Bisagra de los Tiempos» comparo la caja negra de un avión con la nuestra: «estamos constantemente escribiendo el legado de nuestra existencia».
Cómo se hace. Cada participante escribe qué decisiones de este año le gustaría que quedaran en la «caja negra» del equipo, y cuáles preferiría que no. Se comparten voluntariamente dos o tres.
La pregunta que la cierra: Si alguien abre la caja negra de este equipo dentro de cinco años, ¿qué queremos que encuentre?
8. Evalúa, piensa, decide y actúa
Tiempo: 20 minutos · Para: el cierre de cualquier taller.
Hacia el final de «Aterrizaje de Emergencia», en el texto «Atrévete a avanzar», hay cuatro verbos: «Evalúa, piensa, decide y actúa.» Un taller que no termina en una acción concreta es una charla larga.
Cómo se hace. Cada persona escribe una acción concreta que hará en los próximos siete días, con fecha. La lee en voz alta. Alguien del equipo la anota y la revisa en la próxima reunión.
La pregunta que la cierra: ¿Qué vas a hacer distinto el lunes?
Cómo elegir las dinámicas para su taller
- Una o dos por sesión, no ocho. Una dinámica bien conversada vale más que cuatro hechas a la carrera.
- Empiece por la que menos duela si el equipo no está acostumbrado a hablar de sí mismo. La campana o la caja negra son buenas puertas de entrada.
- No las use para tapar un conflicto. Si en el equipo hay un problema grave entre dos personas, una dinámica grupal puede empeorarlo. Ahí conviene una conversación facilitada.
- Cierre siempre con una acción. Por eso la última dinámica de esta lista sirve para terminar cualquier taller.
La buena noticia es que ninguna de estas dinámicas necesita materiales especiales: papel, lápiz y un equipo dispuesto a mirarse. Si prefiere que alguien de afuera sostenga la conversación, trabajo estos ejercicios en talleres de liderazgo para empresas y en conferencias basadas en mis libros. Y si solo tiene cinco minutos, empiece por las charlas de 5 minutos de liderazgo.
Felipe Bozzo Smith