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Plantilla de feedback laboral: formato en PDF para dar y pedir feedback y para la reunión uno a uno

Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el 11 de noviembre de 2026 · 13 min de lectura

Esta plantilla de feedback es un PDF gratuito de cuatro hojas para imprimir y llenar a mano: un formato para dar feedback en tres partes, dos preguntas para pedirlo, una pauta de 45 minutos para la reunión uno a uno y una hoja para la ronda de feedback en equipo. Se descarga sin registro y sirve para cualquier jefatura.

Descargar la plantilla de feedback en PDF · 7 páginas, tamaño A4, gratis y sin registro.

En mi diplomado de liderazgo hay un ejercicio que deja la sala en silencio. Cabe en una lámina: usted invitó a su mejor amigo a trabajar con usted, se cumple un año y no está conforme con su desempeño. ¿Qué le dice mañana?

La pregunta incomoda porque casi todos tenemos una conversación parecida pendiente en el trabajo real. Las salidas habituales son conocidas: esperar a la evaluación de fin de año, o hablarle «de manera general» al equipo para que el aludido se dé cuenta solo. El problema rara vez es de valentía. Es que nadie les enseñó por dónde empezar, y una conversación difícil sin un orden termina en una de dos cosas: no se tiene, o se tiene mal.

Para eso sirve una plantilla. No conversa por usted, pero lo obliga a ordenar lo que quiere decir antes de abrir la boca. Si antes necesita la base, empiece por qué es feedback, con sus tipos y ejemplos. Aquí va la herramienta.

Qué trae la plantilla de feedback

Las cuatro hojas salen de lo que enseño en el Diplomado en Liderazgo Colaborativo y de lo que yo mismo tuve que aprender, a un costo bastante alto, sobre recibir críticas. No es un formulario de recursos humanos. Es papel y lápiz para las conversaciones que todo jefe tiene pendientes.

Formato para dar feedback: la fórmula en tres partes

En el módulo de liderazgo persona a persona del diplomado hay una lámina titulada «Feedback Empático», con el subtítulo «Honesto y cercano». Trae una fórmula de tres partes, y la hoja 1 de la plantilla es esa fórmula con espacio para escribir.

1. «Te valoro porque». Algo concreto y verdadero que la persona hace bien. No es un adorno para suavizar lo que viene. Si no encuentra nada que valorar, todavía no está listo para la conversación.
2. «Y también quiero decirte…». La lámina lo completa entre paréntesis: conducta a mejorar y sus consecuencias. La conducta es un hecho, con fecha si se puede. Las consecuencias son lo que ese hecho produjo en el cliente, en el equipo o en el resultado.
3. Por qué la persona es importante, y la oferta de ayuda. La fórmula termina con una pregunta que cambia el tono de todo lo anterior: «quiero saber cómo te ayudo».

Fíjese en una palabra: la segunda parte empieza con «y», no con «pero». Un «pero» borra lo que se dijo antes. Un «y» lo deja en pie. Las dos cosas son verdad al mismo tiempo: valoro tu trabajo y hay algo que cambiar.

La plantilla agrega un cuarto espacio, que es mío como práctica y no está en la lámina: lo que acordamos y cuándo lo revisamos. Sin fecha de revisión, el feedback queda como una opinión que se dijo un martes.

Esta fórmula es prima de la técnica del sándwich, pero no es lo mismo. El sándwich envuelve la corrección entre dos elogios. Aquí no hay envoltorio: hay un reconocimiento verdadero, una corrección con hechos y una oferta de ayuda. Decirlo así, sin agredir y sin callar, es lo que se llama comunicación asertiva.

Ejemplo de feedback con la plantilla llena

El caso es ficticio. Carolina es jefa de un equipo comercial y tiene que hablar con Tomás, su mejor ejecutivo de cuentas.

Compare con lo que Carolina habría dicho sin preparar nada: «Tomás, tienes que mejorar tu actitud en las reuniones». Eso no nombra un hecho, no dice qué efecto tuvo y no ofrece nada. Tomás habría salido ofendido y sin saber qué cambiar.

Preguntas para pedir feedback: la hoja que casi nadie usa

Dar feedback es la mitad del asunto. La otra mitad, la que más cuesta, es pedirlo. A mí me costó años, y lo cuento en «Aterrizaje de Emergencia»: ante cualquier crítica me justificaba o la negaba. Hasta que entendí algo:

Con el tiempo, y no sin dificultad, entendí que incluso detrás de la peor de las críticas había información que podría usar a mi favor para cambiar y mejorar

Aterrizaje de Emergencia, p. 111

Lo que hice entonces fue elegir a un grupo de personas que me conocían en ámbitos distintos y preguntarles por escrito qué debía mejorar y qué talentos debía aprovechar. Ese ejercicio lo convertí después en una tarea del diplomado, con dos preguntas:

• ¿Qué valoras de mí? ¿En qué soy bueno?
• ¿Qué debería mejorar?

Y con una regla, que en el manual del curso dice así:

Cuando recibas el feedback, solo agradece, no te justifiques ni des explicaciones. Simplemente usa la información para observarte desde los ojos de ellos.

Diplomado en Liderazgo Colaborativo, manual, «Liderarse a sí mismos»

La hoja 2 de la plantilla trae las dos preguntas, una tabla para anotar hasta cinco respuestas de cada una y tres espacios más: lo que se repite, la reflexión de una semana después y un cambio concreto. El orden importa. Si dos o tres personas dicen lo mismo, ya no es una opinión, es un dato. Y la reflexión se escribe una semana después porque una crítica duele el primer día y recién enseña cuando se enfría.

Cómo usarla si usted es jefe: pregúntele a dos personas de su equipo, a un par y a su propio jefe. Si teme que su equipo no se atreva, hágalo anónimo. A mí, al terminar, me pasó esto:

Pero al final del ejercicio empezaba a ver con más claridad quién era y quién quería ser.

Aterrizaje de Emergencia, p. 112

Formato de reunión uno a uno

La reunión uno a uno, que muchas empresas llaman one on one o 1:1, es la conversación periódica y privada entre un jefe y cada persona de su equipo. Es donde el feedback deja de ser un evento y se vuelve costumbre. Y es la primera que se cancela cuando hay mucho trabajo, que es justo cuando más falta hace.

La hoja 3 es una pauta de 45 minutos en cuatro bloques:

Debo decir de dónde sale. Los minutos y los cuatro bloques son una adaptación mía para el trabajo diario. Las reglas de conducta vienen de la pauta con que mis alumnos preparan su primera sesión de coaching, que tiene diez pasos. Una reunión uno a uno no es una sesión de coaching, porque también se habla de tareas y plazos, pero cinco de esos pasos le sirven tal cual a cualquier jefe:

1. Fije un tiempo y respételo. La pauta original dice que idealmente no más de una hora. Para una reunión periódica, 45 minutos alcanzan.
2. Acuerde confidencialidad. Lo que se dice ahí no se comenta en el pasillo.
3. Pregunte corto y abierto. Las preguntas que uso en clase para abrir son simples: ¿qué quieres lograr?, ¿qué quieres construir?, cuéntame más.
4. Escuche mucho más de lo que habla. La pauta lo dice con un número:

Escucha el 80% del tiempo. Parafrasea y lanza hipótesis sin aconsejar.

Diplomado en Liderazgo Colaborativo, «Desafío 2: Mi primera sesión de coaching»

1. Suspenda el juicio y mire lo que no se dice. El tono de la voz también comunica. Si la persona dice «todo bien» mirando la mesa, no está todo bien.

Para sostener ese 80 % hace falta entrenar la escucha activa. Y si usted acaba de asumir un equipo, estas reuniones son la tarea central de sus primeras semanas: está en la guía del nuevo jefe.

Ronda de feedback en equipo: reglas y hoja de registro

La hoja 4 es para el grupo. Sale de un ejercicio que hago en los talleres de hablar en público del diplomado: una persona expone entre tres y cinco minutos, la mitad de la sala observa solo lo positivo y la otra mitad anota observaciones de mejora, con una condición: hechos, no opiniones. Funciona igual después de una presentación a un cliente, del cierre de un proyecto o de un trimestre.

Antes de empezar se leen las reglas en voz alta. En mis talleres son estas:

• El feedback es para ayudar a mejorar. Todos tenemos espacio de mejora.
• Se da con un enfoque positivo.
• Errar está permitido.
• Cada uno observa sus emociones.
• Se valora el coraje de quien se atreve.

La tercera es la que sostiene a las demás. En la lámina está escrita completa:

Errar está permitido, es parte fundamental y obligatoria del aprendizaje.

Diplomado en Liderazgo Colaborativo, taller del módulo 4, «Reglas de los ejercicios»

Quien expuso no responde ni se defiende. Anota en la hoja lo que se lleva y al grupo le dice una sola palabra: gracias. Hecha cada cierto tiempo, esta ronda le quita dramatismo al feedback y ayuda al reconocimiento laboral, porque la mitad de la sala está obligada a buscar lo que salió bien.

¿Sirve como plantilla de evaluación de desempeño?

No, y prefiero decirlo de entrada. Una evaluación de desempeño formal necesita competencias definidas, una escala, metas del período y un proceso que cada empresa diseña según su tamaño y su cultura. Esta plantilla no trae nada de eso, y no voy a ofrecerle una escala inventada.

Lo que sí hace es cubrir las dos conversaciones de las que depende que la evaluación sirva. La primera es la de todos los meses: si usted tuvo reuniones uno a uno durante el año, nada de lo que diga la evaluación será una sorpresa. La segunda es la que viene después: comunicar el resultado. Para esa, la hoja 1 funciona tal cual.

En el diplomado uso un caso para mostrar lo que pasa cuando esas conversaciones faltan. Un gerente de ventas le promete un ascenso a su mejor vendedor si cumple la meta. El vendedor la cumple con holgura, y dos horas antes de la reunión llega su evaluación, con el informe de 360 grados entre los más bajos del equipo. El gerente se entera por una carta, ese mismo día, de algo que una conversación mensual le habría mostrado mucho antes. El caso completo está en la guía de reconocimiento laboral.

Errores comunes al usar una plantilla de feedback

• Leerla en voz alta. La hoja es para preparar. En la conversación se mira a la persona, no al papel.
• Guardar todo para una sola reunión. Cinco correcciones juntas son una emboscada. Una conversación, un tema.
• Escribir opiniones donde van hechos. «Poco comprometido» no es un hecho. «Entregó el informe tres días después de lo acordado» sí.
• Saltarse la primera parte. Sin un reconocimiento verdadero, lo demás se escucha como ataque.
• Pedir feedback y después discutirlo. Si se justifica una vez, nadie le vuelve a decir nada.
• No fijar la revisión. Lo que no tiene fecha se olvida, y la próxima conversación parte de cero.

Ejercicio para jefaturas: un mes con la plantilla

Tiempo: cuatro semanas. Material: el PDF impreso, una copia de la hoja 3 por cada persona de su equipo.

1. Semana 1. Llene usted primero la hoja 2. Pregunte a tres personas y solo agradezca.
2. Semana 2. Agende una reunión uno a uno con cada persona de su equipo y use la hoja 3. En esta primera vuelta no corrija nada: escuche.
3. Semana 3. Elija la conversación que lleva más tiempo postergando. Prepárela con la hoja 1 y téngala en privado.
4. Semana 4. Cierre el mes con una ronda de equipo (hoja 4) sobre un proyecto reciente. Expóngase usted primero.

Pregunta de cierre: ¿qué conversación de este mes debí haber tenido hace un año?

Preguntas frecuentes

¿La plantilla de feedback es gratis? Sí. Se descarga en PDF, sin registro y sin dejar el correo. Puede imprimirla y compartirla con su equipo, sin modificarla y citando la fuente.

¿Qué debe tener un formato de feedback laboral? Lo mínimo es un espacio para lo que se valora de la persona, otro para la conducta a mejorar con el hecho y sus consecuencias, una oferta de ayuda y un acuerdo con fecha de revisión. Con esas cuatro partes, la conversación tiene un orden y termina en algo concreto.

¿Cómo se da feedback a un empleado paso a paso? Primero se prepara por escrito. Después, en privado, se dice qué se valora de la persona, se describe la conducta a mejorar con hechos y consecuencias, se ofrece ayuda y se acuerda qué cambia y cuándo se revisa. La hoja 1 de la plantilla sigue ese orden.

¿Qué preguntas hacer para pedir feedback? Dos bastan: ¿qué valoras de mí o en qué soy bueno? y ¿qué debería mejorar? Se las hace a dos o tres personas que lo conozcan bien y, cuando respondan, solo agradece.

¿Qué es una reunión uno a uno? Es la conversación periódica y privada entre un jefe y cada persona de su equipo, también llamada one on one o 1:1. Sirve para escuchar, revisar el trabajo, darse feedback en los dos sentidos y cerrar acuerdos.

¿Cada cuánto se hace una reunión uno a uno y cuánto dura? Cada dos o cuatro semanas, según el tamaño del equipo. Con 45 minutos alcanza si hay una pauta. Lo importante es no cancelarla.

¿Esta plantilla reemplaza la evaluación de desempeño? No. La evaluación formal necesita competencias, escalas y metas propias de cada empresa. La plantilla sirve para las conversaciones durante el año y para comunicar el resultado de la evaluación.

¿Viene en Word o Excel? No, solo en PDF, pensada para imprimir y llenar a mano. Escribir a mano antes de una conversación difícil obliga a pensar cada frase.

La buena noticia

La buena noticia es que para empezar no necesita un sistema de gestión del desempeño, ni un presupuesto, ni permiso de nadie. Necesita una hoja, diez minutos y una persona de su equipo. La conversación que lleva meses postergando casi nunca es tan terrible como la que se arma en su cabeza, y la otra persona, muchas veces, la estaba esperando. Si para dar el paso le sirve compañía, esto mismo es lo que se practica, con casos reales del equipo, en mis talleres de liderazgo.