OKR: qué son, cómo se escriben, ejemplos por área y diferencia con los KPI
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 9 min de lectura
Los OKR (en inglés objectives and key results, objetivos y resultados clave) son un método para fijar metas que une un objetivo cualitativo y ambicioso, lo que se quiere lograr, con tres a cinco resultados clave medibles que dicen cómo se sabrá si se logró. Se fijan para un período corto, casi siempre un trimestre, se revisan cada semana y se califican al final. Los usó Intel en los años setenta y los popularizó Google desde 1999.
Casi todas las empresas tienen metas. Lo que les falta es foco: veinte prioridades al mismo tiempo, escritas en una planilla que nadie abre hasta diciembre. Los OKR sirven justamente para lo contrario, para elegir pocas cosas, ponerles número y conversar cada semana sobre cómo van. Pero ninguna herramienta reemplaza a las personas que la usan. En «Aterrizaje de Emergencia» lo escribí así:
Porque la gente no quiere una limpieza de arterias, quiere volver a sentirse sano, las empresas no requieren cambiar de software de gestión, necesitan empleados motivados y productivos, la economía no requiere más indicadores, necesita entender el comportamiento económico.
Aterrizaje de Emergencia, p. 91
Esta guía explica cómo escribir OKR que de verdad ordenen el trabajo, con ejemplos por área y los errores que los convierten en otro informe.
Qué son los OKR
Un OKR tiene dos partes:
- El objetivo (O): qué se quiere lograr. Es cualitativo, corto, ambicioso y fácil de recordar. No lleva número. «Que nuestros clientes nos recomienden» es un objetivo.
- Los resultados clave (KR): cómo se sabrá que se logró. Son medibles, tienen número y fecha, y describen un resultado, no una tarea. «Subir el índice de recomendación de 32 a 50 antes del 31 de marzo» es un resultado clave.
John Doerr, que llevó el método a Google, lo resume en una frase con dos huecos: «Voy a (objetivo), medido por (resultados clave)». Si la frase no se puede completar, el OKR todavía no está listo.
De dónde vienen los OKR
Vienen de la dirección por objetivos que Peter Drucker describió en The Practice of Management (1954). Andy Grove la adaptó en Intel en los años setenta, con dos cambios: períodos cortos y resultados medibles, y la explicó en su libro High Output Management (1983). John Doerr la aprendió en un curso de Grove en Intel en 1975 y en 1999 se la presentó a los fundadores de Google, que la adoptaron desde sus primeros años. Doerr lo contó en Measure What Matters (2018), publicado en español como Mide lo que importa.
Cómo escribir un buen OKR
| Un buen objetivo | Un buen resultado clave | |
|---|---|---|
| Qué es | Una dirección: lo que se quiere lograr | Una medida: cómo se sabrá que se logró |
| Forma | Una frase corta, sin número | Un número, con línea de base y fecha |
| Cuántos | De tres a cinco por equipo y trimestre | Alrededor de tres por objetivo |
| Prueba | ¿Lo recuerda el equipo sin mirar la planilla? | ¿Al final del trimestre se puede decir sin discusión si se cumplió? |
La diferencia que más cuesta es entre un resultado y una tarea. «Lanzar la tienda en línea» es una tarea: se puede hacer y no servir de nada. «Que el 15 % de las ventas del trimestre entre por la tienda en línea» es un resultado. Las tareas existen, pero van en el plan de trabajo, no en el OKR.
Ejemplos de OKR por área
Los ejemplos son inventados, para mostrar el método, y los números son ilustrativos.
Ventas. Objetivo: Que los clientes nuevos sean el motor del crecimiento.
- KR1: Pasar de 8 a 20 clientes nuevos por mes antes del 31 de marzo.
- KR2: Que el 30 % de las ventas del trimestre venga de clientes nuevos.
- KR3: Bajar el tiempo entre la primera reunión y el cierre de 60 a 40 días.
Operaciones. Objetivo: Entregar a tiempo, siempre.
- KR1: Subir las entregas a tiempo del 78 % al 95 %.
- KR2: Bajar los reclamos por despacho de 40 a 15 al mes.
- KR3: Reducir el inventario sin rotación en un 25 %.
Personas. Objetivo: Que la gente buena quiera quedarse.
- KR1: Bajar la rotación voluntaria anual del 22 % al 15 %.
- KR2: Que el 100 % de las jefaturas tenga una conversación de desarrollo con cada persona de su equipo antes de junio.
- KR3: Subir de 6,1 a 7 la nota de «mi jefe me da retroalimentación útil» en la encuesta de clima laboral.
Empresa familiar. Siguiendo con la panadería del ejemplo de análisis FODA, la estrategia más difícil era preparar la sucesión del fundador. Como OKR, se ve así. Objetivo: Que la panadería funcione aunque el fundador no esté.
- KR1: Que las 12 recetas propias estén escritas y probadas por otra persona antes del 30 de junio.
- KR2: Que dos maestros panaderos jóvenes produzcan solos un turno completo antes de septiembre.
- KR3: Que la familia tenga tres conversaciones de sucesión agendadas y hechas antes de diciembre.
Diferencia entre OKR y KPI
Se confunden mucho y no son lo mismo:
| OKR | KPI | |
|---|---|---|
| Para qué sirve | Para cambiar algo: mover la empresa a otro lugar | Para vigilar que lo que funciona siga funcionando |
| Duración | Un trimestre o un año | Permanente |
| Ambición | Alta: si se cumple siempre al 100 %, era poco | La meta es estar dentro del rango |
| Ejemplo | Subir las entregas a tiempo del 78 % al 95 % | Entregas a tiempo del mes |
Un KPI es como el tablero de un auto: velocidad, temperatura, combustible. Un OKR es el destino del viaje. Muchas veces un KPI que está mal se convierte en un resultado clave del trimestre siguiente, y cuando se arregla vuelve a ser solo un KPI.
Cómo implementar los OKR en una empresa, paso a paso
- Partir del plan estratégico. Los OKR traducen los objetivos estratégicos a trimestres. Sin una planificación estratégica detrás, son metas sueltas.
- Empezar arriba y con pocos. El primer trimestre, solo el equipo directivo, con tres objetivos como máximo. Extender a toda la empresa desde el día uno es la forma más rápida de convertirlos en papeleo.
- Escribirlos en conjunto. Una parte importante de los OKR la propone cada equipo, no la baja la gerencia. Así la gente defiende metas que ayudó a escribir.
- Hacerlos públicos. Todos ven los OKR de todos. Eso alinea más que cualquier reunión.
- Revisarlos cada semana, en quince minutos: cómo va cada resultado clave, qué lo está frenando y qué ayuda se necesita.
- Calificarlos al final del trimestre y conversar qué se aprendió antes de escribir los siguientes.
La revisión semanal es la parte que más se abandona y la que más importa. De chico aprendí en el deporte algo que vale igual para los OKR:
En mi caso tuve la suerte de ser deportista desde niño, lo que me dio algunas de las herramientas para manejar mis emociones, controlar la frustración de la derrota y entender que los resultados se consiguen con el esfuerzo de la constancia y la repetición.
Aterrizaje de Emergencia, pp. 67-68
Cómo se califican los OKR
Google califica cada resultado clave de 0 a 1,0, donde 1,0 es cumplido por completo. En su guía de OKR para equipos (re:Work) dice que el punto ideal está entre 0,6 y 0,7 de promedio: si un equipo saca siempre 1,0, se está poniendo metas demasiado fáciles. La misma guía advierte que los OKR no son una evaluación de desempeño.
Ese último punto es clave. Si el bono depende del OKR, la gente escribe OKR fáciles. Los OKR sirven para apuntar alto y aprender; para evaluar a una persona hay que mirar mucho más que un número del trimestre, empezando por cómo trabajó con los demás. Para esa conversación sirve el feedback.
Los errores que vuelven inútiles los OKR
- Demasiados OKR. Diez objetivos con cinco resultados cada uno son cincuenta prioridades. Eso no es foco.
- Tareas disfrazadas de resultados. «Hacer tres capacitaciones» es una actividad. «Que el 80 % del equipo use la herramienta nueva cada semana» es un resultado.
- Metas que bajan de arriba sin conversación. La gente cumple, pero no se compromete.
- Atarlos al bono. Se pierde la ambición y aparece la negociación de metas.
- Escribirlos y no volver a mirarlos. Un OKR sin revisión semanal es una buena intención con formato de planilla.
- Creer que el problema es el software. Hay decenas de aplicaciones para OKR, y ninguna arregla un equipo que no conversa. Una planilla compartida alcanza para empezar.
Ejercicio para el equipo directivo: los primeros OKR en 90 minutos
Tiempo: 90 minutos. Material: el plan estratégico o el último análisis FODA, una pizarra y notas adhesivas.
- Quince minutos: cada persona escribe en silencio las tres cosas que, si mejoraran este trimestre, más moverían a la empresa.
- Veinte minutos: peguen las notas, junten las repetidas y elijan tres. Esos son los objetivos. Redáctenlos en una frase corta y sin números.
- Veinticinco minutos: para cada objetivo, escriban tres resultados clave con línea de base, número y fecha. Si alguno es una tarea, conviértanlo en resultado.
- Diez minutos: prueben cada OKR con la frase de Doerr: «Vamos a…, medido por…». Lo que no encaje, se reescribe.
- Diez minutos: asignen un responsable con nombre y apellido a cada resultado clave.
- Diez minutos: fijen el día y la hora de la revisión semanal de quince minutos. Si no queda en la agenda, no va a pasar.
Pregunta de cierre: ¿qué estamos dejando de hacer para que estos tres objetivos tengan espacio?
Preguntas frecuentes
¿Qué son los OKR? Son un método para fijar metas que combina un objetivo cualitativo y ambicioso con tres a cinco resultados clave medibles. Se fijan por trimestre, se revisan cada semana y se califican al final del período.
¿Qué significa OKR? Viene del inglés objectives and key results: objetivos y resultados clave.
¿Cuál es la diferencia entre OKR y KPI? Un KPI es un indicador permanente que vigila que algo siga funcionando, como las ventas del mes. Un OKR es una meta temporal y ambiciosa para cambiar algo, como subir las entregas a tiempo del 78 % al 95 % en un trimestre.
¿Cuántos OKR se recomiendan? De tres a cinco objetivos por equipo y por trimestre, con alrededor de tres resultados clave cada uno. Es la recomendación de la guía de OKR de Google. Para empezar, menos es mejor.
¿Cada cuánto se revisan los OKR? Se fijan cada trimestre, se revisan cada semana en una conversación corta y se califican al cierre del trimestre.
¿Los OKR sirven para evaluar el desempeño? No conviene. Si el bono depende de cumplir el OKR, las personas escriben metas fáciles y se pierde la ambición. La guía de Google lo dice expresamente: los OKR no son una evaluación de desempeño.
¿Sirven los OKR para una pyme? Sí, y a veces mejor que en una empresa grande, porque hay menos capas. Basta con que el equipo directivo escriba tres objetivos por trimestre en una planilla compartida y los revise cada semana.
La buena noticia
La buena noticia es que los OKR no requieren consultoras ni licencias: requieren elegir. Tres objetivos, tres resultados por objetivo y quince minutos a la semana. Lo difícil no es el formato, es decir que no a todo lo demás. Y cuando un equipo directivo logra ponerse de acuerdo en qué es lo más importante del trimestre, ya ganó algo que ninguna planilla da: una conversación honesta sobre hacia dónde va.