Objetivos estratégicos: qué son, cómo redactarlos, ejemplos por área y cómo medirlos
Por Felipe Bozzo Smith · Actualizada el · 8 min de lectura
Los objetivos estratégicos son las metas de largo plazo, normalmente a tres o cinco años, que traducen la visión de una empresa en resultados concretos y medibles. Dicen qué tiene que lograr la organización para cumplir su misión y llegar adonde quiere ir, y de ellos se desprenden los objetivos tácticos de cada área y los operativos de cada equipo. Una empresa suele tener entre tres y seis.
Casi todas las empresas tienen objetivos. Pocas tienen objetivos estratégicos. La diferencia no está en el nombre, sino en que un objetivo estratégico obliga a elegir: si se persigue uno, hay cosas que se dejan de hacer. En «Aterrizaje de Emergencia» escribí sobre por qué importa tener claro hacia dónde se va:
Empezar con un objetivo en mente, ayuda a encontrar motivación en los momentos de dificultad y a sobreponerse de los fracasos.
Aterrizaje de Emergencia, p. 125
Esta guía explica cómo pasar de la visión a pocos objetivos que se puedan medir, con ejemplos y los errores más comunes.
Qué son los objetivos estratégicos
Un objetivo estratégico tiene cuatro rasgos:
- Viene de la visión. Es un paso concreto hacia el futuro que la empresa definió en su misión, visión y valores.
- Es de largo plazo. Se fija a tres o cinco años, aunque se revise cada año.
- Es de toda la empresa. No es de un área: compromete a varias y lo defiende la gerencia general o el directorio.
- Se puede medir. Tiene un indicador, una meta y una fecha. Si no se puede saber si se cumplió, todavía es una aspiración.
Diferencia entre objetivos estratégicos, tácticos y operativos
| Estratégicos | Tácticos | Operativos | |
|---|---|---|---|
| Nivel | Toda la empresa | Cada área o gerencia | Cada equipo o persona |
| Plazo | Tres a cinco años | Uno a dos años | Semanas o meses |
| Quién los define | Directorio y gerencia general | Gerentes de área | Jefaturas y equipos |
| Ejemplo | Que el 40 % de los ingresos venga de clientes fuera de la región en 2029 | Abrir dos distribuidores en el norte en 2027 | Visitar diez potenciales distribuidores este trimestre |
Los tres niveles forman una cadena. Cada objetivo operativo tiene que poder explicar a qué objetivo táctico sirve, y cada táctico a qué estratégico. Si un equipo trabaja en algo que no se conecta con ninguno, o sobra el trabajo o falta un objetivo.
Cómo redactar objetivos estratégicos
Una fórmula simple: verbo + resultado + indicador + meta + plazo + responsable.
- Mal: «Mejorar la satisfacción de los clientes».
- Bien: «Subir el índice de recomendación de los clientes de 32 a 55 a diciembre de 2028, a cargo de la gerencia comercial».
El criterio SMART
En noviembre de 1981, George T. Doran publicó en la revista Management Review el artículo «There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives». Propuso que un buen objetivo fuera:
- Specific (específico): apunta a un área concreta que mejorar.
- Measurable (medible): tiene un indicador de avance.
- Assignable (asignable): dice quién lo va a hacer.
- Realistic (realista): se puede lograr con los recursos disponibles.
- Time-related (con plazo): dice cuándo se espera el resultado.
Con los años, la A pasó a leerse como «alcanzable», pero en el original era «asignable», y es la que más falta hace: un objetivo sin dueño no es de nadie. Doran mismo advertía que no todo objetivo puede cuantificarse en todos los niveles. Lo que no se puede dejar de lado es que se sepa, al final del plazo, si se cumplió o no.
Ejemplos de objetivos estratégicos por área
Una forma útil de ordenarlos es el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) que Robert Kaplan y David Norton presentaron en la Harvard Business Review en 1992. Propone mirar la empresa desde cuatro perspectivas, para no quedarse solo con los números financieros. Los ejemplos son inventados y las cifras, ilustrativas.
Financiera
- Llevar el margen operacional del 8 % al 12 % a diciembre de 2028.
- Que ningún cliente represente más del 15 % de las ventas en 2029.
Clientes
- Subir la tasa de clientes que vuelven a comprar del 35 % al 50 % en tres años.
- Que el 40 % de los ingresos venga de clientes fuera de la región en 2029.
Procesos internos
- Bajar el tiempo de entrega promedio de 10 a 4 días a diciembre de 2027.
- Que el 90 % de los pedidos se procese sin intervención manual en 2028.
Aprendizaje y personas
- Que cada puesto clave tenga un reemplazo preparado en 2028.
- Bajar la rotación voluntaria del 22 % al 12 % en tres años.
La panadería del ejemplo de análisis FODA. Su visión era ser la panadería que el sur de Chile elige para sus celebraciones, con una familia preparada para seguir. Sus objetivos estratégicos podrían ser:
- Que las ventas a empresas y eventos pasen del 5 % al 25 % de los ingresos en 2029.
- Que el 30 % de las ventas entre por pedidos en línea en 2028, con datos de cada cliente.
- Que la empresa funcione un año completo sin la presencia diaria del fundador antes de 2030.
El tercero es el más difícil de escribir y el más importante. En las empresas familiares, el objetivo estratégico que nadie anota es el de la sucesión.
Cómo medir los objetivos estratégicos
- Con indicadores (KPI): cada objetivo necesita al menos un número que se pueda seguir en el tiempo, con su línea de base.
- Con OKR: los objetivos estratégicos son de tres a cinco años; los OKR los bajan a trimestres, con resultados clave que se revisan cada semana.
- Con un tablero de una página: los objetivos, su indicador, la meta del año y cómo van. Se revisa cada trimestre en el directorio o en el comité de gerencia.
Medir sirve de poco si no lleva a actuar. En «Aterrizaje de Emergencia», al describir lo que tenían en común las personas que lograron lo que se propusieron, lo resumimos en una frase:
Solo lo que hacemos transforma la realidad. Ni lo que pensamos, ni lo que sentimos, ni lo que imaginamos. Solo lo que hacemos
Aterrizaje de Emergencia, p. 80
Los errores más comunes
- Demasiados objetivos. Doce objetivos estratégicos son doce prioridades, es decir, ninguna. Entre tres y seis es lo razonable.
- Objetivos que son actividades. «Implementar un CRM» es un proyecto. «Que el 50 % de las ventas venga de clientes que ya compraron» es un objetivo.
- Sin dueño. Si el objetivo es «de todos», no es de nadie.
- Sin línea de base. «Subir las ventas un 20 %» no sirve si nadie sabe cuánto se vende hoy.
- No decir qué se deja de hacer. Un objetivo estratégico que no le quita recursos a nada es un deseo.
- Escribirlos y no revisarlos. Sin una revisión trimestral, los objetivos se descubren en la jornada del año siguiente.
Ejercicio para el equipo directivo: los objetivos estratégicos en 90 minutos
Tiempo: 90 minutos. Material: la misión y la visión escritas, el último análisis FODA, una pizarra y notas adhesivas.
- Diez minutos: lean en voz alta la visión. Pregunta: ¿qué tendría que ser verdad en tres años para decir que vamos bien encaminados?
- Veinte minutos: cada persona escribe en silencio sus respuestas, una por nota. Se pegan, se juntan las repetidas y se agrupan en las cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos y personas.
- Quince minutos: cada uno marca con un punto las tres más importantes. Quedan entre tres y seis.
- Veinte minutos: reescriban cada una con la fórmula: verbo, resultado, indicador, meta, plazo y responsable. Prueben cada una con las cinco letras de SMART.
- Quince minutos: para cada objetivo, escriban una cosa que la empresa va a dejar de hacer para darle espacio.
- Diez minutos: fijen la fecha de la primera revisión trimestral y quién prepara el tablero.
Pregunta de cierre: si solo pudiéramos cumplir uno de estos objetivos, ¿cuál elegiríamos? Esa respuesta dice cuál es de verdad la estrategia.
Preguntas frecuentes
¿Qué son los objetivos estratégicos? Son las metas de largo plazo, normalmente a tres o cinco años, que traducen la visión de una empresa en resultados concretos y medibles. Definen qué tiene que lograr la organización y de ellos se desprenden los objetivos de cada área.
¿Cuál es la diferencia entre objetivos estratégicos, tácticos y operativos? Los estratégicos son de toda la empresa y a tres o cinco años; los tácticos, de cada área y a uno o dos años; los operativos, de cada equipo y a semanas o meses. Cada nivel sirve al de arriba.
¿Cuántos objetivos estratégicos debe tener una empresa? Entre tres y seis. Con más, la empresa pierde foco y los recursos se reparten tan poco que no alcanzan para ninguno.
¿Cómo se redacta un objetivo estratégico? Con un verbo, un resultado, un indicador, una meta, un plazo y un responsable. Por ejemplo: «Subir el índice de recomendación de los clientes de 32 a 55 a diciembre de 2028, a cargo de la gerencia comercial».
¿Qué significa SMART en los objetivos? Son las iniciales en inglés de específico, medible, asignable, realista y con plazo. Lo propuso George T. Doran en 1981 en la revista Management Review. Hoy la A se suele leer como «alcanzable».
¿Cómo se miden los objetivos estratégicos? Con al menos un indicador por objetivo, con línea de base y meta, seguidos en un tablero que se revisa cada trimestre. Los OKR sirven para bajarlos a metas trimestrales.
¿Qué diferencia hay entre un objetivo estratégico y la visión? La visión describe el futuro que la empresa quiere alcanzar. Los objetivos estratégicos son los pasos medibles que la acercan a ese futuro en los próximos años.
La buena noticia
La buena noticia es que no hacen falta muchos objetivos estratégicos ni un sistema sofisticado para seguirlos. Hacen falta pocos, bien escritos, con un dueño cada uno y una reunión cada tres meses para mirar cómo van. Lo difícil no es redactarlos, sino aceptar lo que implican: que para lograr esto, vamos a dejar de hacer aquello. Cuando un equipo directivo se atreve a esa conversación, la estrategia deja de ser un documento y empieza a ser una decisión.