El jefe también se cansó
El informe mundial de Gallup de este año trae un dato que pasó casi inadvertido. El compromiso de los jefes cayó de 31 % a 22 % en tres años, mucho más que el de sus equipos. Llevamos una década preguntando cómo motivar a la gente y nos olvidamos de quién la motiva.
Felipe Bozzo SmithConferencista y consultor de liderazgo · 6 min de lectura
Domingo, siete de la tarde. Una jefa de área abre el computador «solo para adelantar algo». Tiene once personas a cargo, una meta que subió en marzo, un presupuesto que bajó en junio y un gerente que le pide que «mantenga arriba el ánimo del equipo». Nadie le ha preguntado por el suyo desde hace bastante tiempo.
No la conozco. Pero los números dicen que hay muchísimas como ella.
El dato
Gallup publica cada año su informe State of the Global Workplace, la medición más grande que existe sobre cómo se siente la gente en su trabajo. La edición 2026 dice esto:
- Solo el 20 % de los trabajadores del mundo estaba comprometido con su trabajo en 2025. Es el nivel más bajo desde 2020 y la segunda caída seguida, desde el máximo de 23 % en 2022.
- Gallup estima el costo de esa falta de compromiso en unos 10 billones de dólares, cerca del 9 % del producto mundial.
- El compromiso de los jefes cayó de 31 % en 2022 a 27 % en 2024 y a 22 % en 2025. Nueve puntos en tres años.
- En el mismo período, el de quienes no tienen gente a cargo pasó de 20 % a 19 %. Un punto.
Mire los dos últimos datos juntos. La caída mundial no viene de los equipos. Viene de quienes los dirigen. El jefe, que tenía once puntos de ventaja sobre su gente, hoy está casi igual que ella.
Le pedimos al jefe que fuera un héroe
Durante años se repitió una frase que es cierta: la gente no renuncia a las empresas, renuncia a sus jefes. A partir de ella construimos una industria completa para enseñarle al jefe a motivar, a escuchar, a dar retroalimentación, a cuidar el clima. Todo eso está bien. El problema es lo que no hicimos al mismo tiempo: nadie se preguntó quién hacía todo eso por él.
Al mando medio le llega la presión de arriba y la de abajo. Tiene que explicar decisiones que no tomó, sostener a personas que están cansadas e implementar la tecnología nueva antes de entenderla. Le pedimos que fuera el héroe de la película. Y sobre los héroes yo tengo una opinión escrita hace tiempo:
Hoy vivimos un mundo mucho más sistémico y complejo, donde los líderes visionarios que cambian el mundo son bastante inútiles, porque ese proceso lo hacemos entre todos.
Aterrizaje de Emergencia, p. 75
Si el liderazgo se hace entre todos, la motivación del equipo no puede ser la carga de una sola persona. Cuando lo es, pasa lo que muestra Gallup: esa persona se agota primero.
En «La Bisagra de los Tiempos» lo dije de otra manera:
El liderazgo en tiempos de incertidumbre no requiere que seas un líder heroico que tiene todas las respuestas.
La Bisagra de los Tiempos, p. 166
Lo que hoy tenemos es exactamente lo contrario: miles de jefes convencidos de que tienen que tener todas las respuestas, y callados porque no las tienen.
Nadie da lo que no tiene
En «Aterrizaje de Emergencia» describo cuatro niveles donde se ejerce el liderazgo: con uno mismo, con otra persona, con un equipo y en lo público. Y digo cuál manda: el primero, que ahí llamo «la batalla contigo mismo» (p. 84). No es una frase de autoayuda. Es una constatación práctica: un jefe que no está bien no puede sostener a otros por mucho tiempo, por más técnicas que le enseñen.
Por eso desconfío de la respuesta habitual a este tipo de datos, que es mandar a los jefes a otro curso de liderazgo para que motiven mejor. Es pedirle más a quien ya no tiene. Lo escribí en este mismo blog: para ser un buen líder hoy se necesita menos carisma y muchísima más humildad. Y la humildad, en este caso, le toca a la empresa: reconocer que diseñó un cargo imposible.
Qué haría el lunes
Si usted es gerente general, dueño o dirige a otros jefes:
1. Pregúnteles a ellos. Cuando mida el clima, separe las respuestas de quienes tienen gente a cargo. Casi ninguna empresa lo hace, y es ahí donde está la caída. 2. Converse con cada jefe sin tabla de indicadores. Una vez al mes, media hora, una sola pregunta: qué le está costando más. Y después, silencio. 3. Quítele algo. Antes de pedirle una iniciativa nueva, pregunte qué va a dejar de hacer. Un cargo al que solo se le agregan cosas termina siendo un mal cargo. 4. Junte a los jefes entre sí. El mando medio es el puesto más solo de la empresa: no puede desahogarse con su equipo ni con su superior. Un espacio entre pares, sin gerentes en la sala, vale más que una charla. 5. Deje de pedirle respuestas y pídale diagnósticos. Un jefe que puede decir «no sé todavía, esto es lo que estoy viendo» descansa. Y su equipo confía más, no menos.
Y si el jefe es usted: revise primero cómo está. Si quiere una foto rápida, el test de liderazgo parte justamente por ese nivel.
Preguntas frecuentes
¿Cuántos trabajadores están comprometidos con su trabajo según Gallup? El 20 % a nivel mundial en 2025, según el informe State of the Global Workplace 2026. Es el nivel más bajo desde 2020.
¿Por qué están desmotivados los jefes? Gallup registra la caída, de 31 % en 2022 a 22 % en 2025, pero el número no explica por sí solo la causa. Mi lectura es que al mando medio se le cargó la motivación del equipo, la implementación de los cambios y la presión por resultados, sin que nadie se hiciera cargo de él.
¿Cómo motivar a un jefe desmotivado? Antes que motivarlo, conviene escucharlo y aliviarle la carga: conversar con él sin indicadores sobre la mesa, quitarle tareas cuando se le agregan otras y darle un espacio con otros jefes. La motivación suele volver cuando el cargo vuelve a ser posible.
¿Se puede revertir la falta de compromiso? Sí. En las organizaciones que Gallup destaca por sus buenas prácticas, el 79 % de los jefes está comprometido. La diferencia entre 22 y 79 no es el país ni la industria. Es cómo se dirige.
La buena noticia
La buena noticia es ese último número. Existen organizaciones donde casi cuatro de cada cinco jefes están comprometidos con lo que hacen, en el mismo mundo incierto que el resto. No tienen jefes distintos. Tienen jefes a los que alguien cuida, escucha y les exige cosas posibles.
Y hay otra, más simple: esto parte por una conversación que se puede tener esta semana. Pregúntele a un jefe cómo está, y quédese a oír la respuesta.
Si quiere trabajar el liderazgo de sus jefaturas, así lo hago como consultor de liderazgo y, uno a uno, en el coaching ejecutivo. El modelo de los cuatro niveles está completo, y gratis, en «Aterrizaje de Emergencia».
Fuentes: Gallup, «State of the Global Workplace 2026». Bozzo, F., «Aterrizaje de Emergencia». Bozzo, F., «La Bisagra de los Tiempos», CieloSur (2024).
Felipe Bozzo Smith
